"Конфліктні ситуації у педагогічному колективі та методи їх вирішення"

Опис документу:
Неймовірне прискорення ритму сучасного життя, зумовлене переходом суспільства до постіндустріального етапу свого розвитку,негативно позначається на самопочутті і психофізичному стані особистості, призводить до перевтоми, інформаційних стресів, депресій і нервових зривів. А це, у свою чергу, провокує конфлікти врізних сферах суспільної та професійної діяльності людей.

Відображення документу є орієнтовним і призначене для ознайомлення із змістом, та може відрізнятися від вигляду завантаженого документу. Щоб завантажити документ, прогорніть сторінку до кінця

Перегляд
матеріалу
Отримати код Поділитися

ЗМІСТ

Розділ 1. Теоретичні основи управління конфліктами у педагогічному колективі

1.1 Управління конфліктами у педагогічному колективі як педагогічна проблема

1.2 Виявлення сучасного стану досліджуванної проблеми у педагогічній практиці управління конфліктами в освітній установі

1.3 Модель педагогічного управління конфліктами в освітньому закладі.

1.4 Висновки до першого розділу

Розділ 2. Практичні аспекти управління конфліктами у педагогічному колективі .

2.1 Діагностика початкового рівня педагогічного управління конфліктами в освітньому закладі

2.2 Експериментальна робота з перевірки ефективності моделі управління конфліктами у педагогічному колективі.

2.3 Ефективність експериментальної моделі педагогічного управління конфліктами в освітньому закладі

Висновки до другого розділу.

Висновок

Список використаної літератури

Додатки

ВСТУП

У розвитку вітчизняної педагогіки нині спостерігається якісно новий етап. Проблема відновлення сучасної системи освіти пов'язана зі зміною педагогічної парадигми, спрямованої на гуманізацію педагогічної науки. Проте, переходячи від реальності до методів виховання і навчання, сучасний педагог повинен усвідомлювати цінність педагогічних ідей досвіду, нагромаджених у минулому.

Конфлікти притаманні всім областям життєдіяльності людини. Вони є невід'ємною частиною людських взаємин держави і тому існують стільки, скільки існує людина. Сучасна наука розглядає конфлікти як невідємну складову частину людської природи.

Гуманістичне направлення у педагогіці, передусім, полягає у тому, щоб виключити авторитарні форми спілкування, і шукати шляхи до взаємин з урахуванням співробітництва. У процесі педагогічної взаємодії часто не простежуються порозуміння і конфлікти між всіма учасниками педагогічного процесу: учнями, вихователями, батьками та ін. Для педагогіки вивчення конфлікту має особливо важливе значення. Педагогу необхідно створити сприятливу, доброзичливу атмосферу групи, оскільки несприятливий клімат утруднює , а часом виключає нормальне,почуття задоволення у навчальному закладі . Атмосферу міжособистісних відносин створюють самі люди. Однак у силах викладача змінити її для того щоб встановився клімат,сприятливий особистісному розвитку і рівноправному існуванню всього педагогічного колективу. На цей час у науці нагромаджено значний обсяг знань, який дозволяє досліджувати проблему конфлікту у різних її аспектах.

Для розв'язання виникаючих негараздів у педагогічному колективі кожному його члену необхідно засвоїти, необхідний рівень теоретичних знань, і практичних навичок поведінки у конфліктних ситуаціях, і навіть знання про причини виникнення й засоби вирішення конфліктів. Конфлікт став домінуючою частиною громадських відносин. Він присутній як у явних, так і у латентних формах. Він пронизуює тканину міжособистісних взаємин у педагогічному колективі. Конфлікт присутній і там, де є співробітництво і злагода. Головне питання полягає у тому, щоб навчитися усвідомлювати конфлікт,його розвиток,руйнівний характер, стимулюючий вплив,та можливість повернення до бесконфліктного стану. Представники ранніх шкіл управління, зокрема прибічники школи людських стосунків , вважали,що конфлікт не є ознакою неефективної діяльністі організації та поганого управління колективом. Нині теоретики і практики управління дедалі більше сходяться на тому що , деякі конфлікти навіть у найефективнішій організації для кращих взаємовідносин не тільки можливі, а й бажані. Треба тільки вміти управляти конфліктом.

Педагогічне управління конфліктами передбачає побудову процесу відповідно з певними тенденціями, в основі яких знаходиться діалектика можливого та дійсного. Педагог отримує можливість коригувати і оптимізувати процес розв'язання конфліктних суперечностей на тлі зміни характеру міжособистісного спілкування.

Виходячи з цього, можна виявити провідну тенденцію, що розкриває залежність ефективності педагогічного управління конфліктами в навчальному колективі від їх особистісної самореалізації, причому педагогічна діяльність не лише забезпечує основу самореалізації, але виступає і її засобом.

Відповідно, педагогічне управління конфліктами на території навчального закладу полягає не стільки в усуненні або погодження взаємних претензій, скільки в позитивній зміні міжособистісних відносин суб'єктів навчально-виховного процесу в діяльності і спілкуванні та формуванні у них антиконфликтної

спрямованості, під якою ми розуміємо усвідомлену готовність до конструктивного вирішення протиріч.

Наше уявлення про моделі педагогічного управління конфліктами в освітньому закладі ґрунтується на чотирьох основних принципах, що використовуються при проектуванні системно-діяльнісних об'єктів: на принципі гомоморфізму, принцип множинності уявлень і знань, що відносяться до одного об'єкту, принцип можливості реалізації моделі і на принципі рефлексивності. В якості системоутворюючого фактора моделі педагогічного управління конфліктами в освітньому закладі розглядалася здатність модельованого об'єкта відображати реальність психологічного саморуху особистості учня як процесу індивідуалізації в сукупності зовнішніх і внутрішніх умов.

Ми розробили модель педагогічного управління конфліктами в навчальній установі, що складається з чотирьох етапів: побудова орієнтовної основи діяльності педагогічного управління конфліктами, програмно-цільовий етап реалізації педагогічного управління конфліктами, виконавчий етап реалізації розробленої антиконфликтної програми, контрольно-оціннісний етап, здійснюваний на кожному з етапів діючої моделі, а також дозволяє здійснити аналітичну роботу по звіренню заданих програмним блоком цілей управлінської діяльності і кінцевим результатом, або структурно-аналітичний етап моделі.

Реалізація контролю на останньому етапі дозволяє здійснити аналітичну роботу по звіренню заданих програмним блоком цілей управлінської діяльності і кінцевим результатом , тому останній етап позначений як структурно-аналітичний. Даний етап моделі педагогічного управління конфліктами в освітньому закладі передбачає не тільки аналіз результатів діючої програми, але і виявлення нових проблем, проектування нових стратегій, форм і методів їх вирішення. Можна сказати, що кінцевий етап реалізації програми одночасно запускає початок нового циклу, що дозволяє судити про спроектовану нами модель як циклічну.

Таким чином, модель передбачає педагогічне управління особливого типу, а саме — проблемно-орієнтованого, покликаного забезпечити

ефективну реалізацію широкомасштабних, масових нововведень, що дозволяють перейти від епізодичних заходів до створення стабільного механізму орієнтації системи освіти на цілі і завдання довготривалої антиконфликтної діяльності. Практично мова йде про застосування методу випереджального впливу на хід подій в області інноваційної діяльності.

Мета дослідження - виявити сутність і розробити модель педагогічного управління конфліктами в освітньому закладі.

Об'єкт дослідження - конфлікти у освітньому середовищі школи.

Предмет дослідження - педагогічне управління конфліктами в освітньому закладі.

Гіпотеза дослідження: Педагогічне управління конфліктами в освітній установі в нашому розумінні являє собою цілеспрямований суб'єкт-суб'єктний процес розвитку та конструктивної зміни міжособистісних відносин учасників конфліктної взаємодії засобами і прийомами навчально-виховного характеру. Сутність педагогічного управління конфліктами в шкільному колективі полягає в корекції наявних протиріч і формування у суб'єктів конструктивних умінь координувати і регулювати розвиток конфліктної ситуації на основі розробленої технології педагогічного управління конфліктами.

Для досягнення поставленої мети дослідження визначені наступні завдання:

- на основі опрацювання наукових джерел висвітлити педагогічні засади розв'язання поставленої проблеми;

- розробити та науково обґрунтувати модель педагогічного управління конфліктами в освітньому закладі;

- визначити критерії, показники ефективності моделі педагогічного управління конфліктами в освітньому закладі.

- експериментально перевірити ефективність розробленої моделі педагогічного управління конфліктами в освітньому закладі.

Методи дослідження: теоретичний аналіз літератури з темі дослідження; методи вивчення педагогічного досвіду: спостереження, розмова, анкетування; експеримент (констатуючий).

РОЗДІЛ 1 Теоретичні основи проблеми управління конфліктами у педагогічному колективі

1.1 Управління конфліктами у педагогічному колективі як педагогічна проблема

Класики теоретичної конфліктології не давали чіткого визначення поняттю «конфлікт». Лише з їх спільних висловлювань можна виділити лише деякі підходи до того що, таке конфлікт. Одна група учених-соціологів вважає, що конфлікт має включати особливу зміну - розбіжності (Дерендорф). За сформованою думкою інших учених-соціологів, конфлікт існує у тому випадку, коли відбуваються переборні розбіжності чи протиріччя інтересів (Томас,Аксельдорф). Для третіх представників конфліктології, конфлікт виникає у тому випадку, коли розбіжності припускають протиборчі типи поведінки. Відповідно до концепції психологів-біхевіористів конфлікт сприймається, як усвідомлене протиборство індивідів чи груп з суперечливими інтересами із єдиною метою, здійснення власної цікавості з допомогою інтересів інших.

Отже, що таке конфлікт? Конфлікт (від латів.conflictus зіткнення) — це протиборство громадських суб'єктів для реалізації їх суперечливих інтересів, позицій, цінностей і поглядів. І в багатьох інших визначеннях, що належать авторам, котрі представляють різноманітні напрями у науці, конфлікт передусім пов'язують із протиріччям, чи однією з його моментів — боротьбою протилежностей [25].

Научними дослідженнями доведено, що у своїй природі професійна освітня діяльність, як одна із основних сфер людської взаємодії у суспільстві, значною мірою схильна до конфліктного протистояння. Практика показує, саме індивідуально-психологічні особливості членів педагогічного колективу

створюють схильність до виникнення предконфліктних ситуацій серед різних категорій співробітників. Першими до вивчення конфліктів у вітчизняній науці звернулися педагоги і психологи. У 1920-1930 роки Л.С.Виготский, А.С.Залужний та ін. досліджували процес протиріччя дітей без наголошування на проблемі конфлікту. У 1964 р. виходить стаття Б.Т.Лихачева «Про конфлікт у дитячому колективі». Починаючи з середини 1970-х років спостерігається стійке зростання інтересу педагогів до вивчення проблеми конфлікту. Нині проблема конфлікту, та його попередження досліджується у педагогіці за такими напрямками: аналіз конфліктів у педагогічному процесі (Рибакова М.М., СоколоваЕ.А.); конфлікти у педагогічних колективах їх подолання (Башкатов І.П.,ПеленевА.Ф.,ЧистяковаТ.А.); подолання конфліктів у колективах учнів (Шуман С.Г.,Хвиль М.М., Ященко М.М.); підготовка педагогів до попередження і вирішення конфліктів у педагогічних колективах серед учнів (БолтуноваГ.М.,Лишин О.В., НоводворськаМ.О.). Активно вивчаються також проблеми попередження конфліктів серед військовослужбовців (Анцупов А.Я., Галицький В.П., ПодолякЯ.В.,Шипилов А.І.), попередження конфліктів між вчителями та батьками (ДундуаШ.М.) та інших. Є низка вітчизняних та зарубіжних досліджень, у яких пропонуються різні підходи до розуміння управління персоналом, з урахуванням неконфліктного спілкування, і поведінки (Вакорин А.В., ЄфремовО.Ю.,КикотьВ.Я.,Скопилатов І.А., УткінЭ.А.,Зигерт У., Ланг Л., Карнегі Д., Паркінсон Д., Робер М.,Тильман Ф., Фішер Р., Юрі У.) При аналізі літератури з управління конфліктами нами була зроблена спроба розглянути погляди дослідників цієї проблеми, у конкретно-історичному плані. Цей підхід вимагає не забувати основного історичного зв'язку, оцінювати кожне запитання з погляду того,як це явище виникло в історії, які етапи у своєму розвитку це явище проходилосторико-педагогічний аналіз проблеми управління

конфліктами дає можливість окреслити етапи, основні протиріччя, та тенденції його розвитку, оцінити статки у сучасних умовах та прогнозувати зміни у майбутньому. Чимало понять пов'язані з проблемою попередження конфлікту,вони стали настільки звичні для сучасної людини, що може здатися ,буцім-то це поняття виникло майже з появою людства. Тоді як, це стало об'єктом наукового аналізу порівняно недавно. Лише1920-1930 роки з'явилися перші теоретичні і експериментальні дослідження суперечностей і конфліктів, викликаних відхиленнями у поведінці та середовищі в якому зростали діти, суперечності у процесі їх навчання та виховання. (Л.С.Виготский,А.С.Макаренко,С.Т.Шацкий) [11; 38; 61]. Дослідники цього періоду показали роль соціального чинника у формуванні особистості дитини. Вони зробили висновки у тому, що підвищенню конфліктності у поведінці дітей багато в чому сприяють погані умови виховання і відповідне соціальне середовище. Зауважимо, що їхні висновки дослідження суперечностей і конфліктів серед дітей цікаві для аналізу поведінки дорослих людей тим, що тип поведінки людини в попередженні та вирішенні конфліктів формується, переважно, в дитячі роки. Тривалий період у педагогіці і психології запобігання конфліктів розглядалося побічно, як придбання дітьми навичок вирішення суперечностей в конфлікті й науково-технічного досвіду поведінки у важких ситуаціях. Так було в повоєнному, 1945 році, В.А.Горбачева розглядає питання педагогічного втручання у конфлікти дітей дошкільного віку і зазначає, що це має стати непросто розв’язанням причинно-наслідкових зв'язків явища, але й формування у дітей навичок поведінки у колі своїх сверстників. У цей час з'являються перші публікації із конфліктів у психолого-педагогічній літературі, що сприяє розвитку інтересу цієї проблеми.

Однією із перших таких робіт була «Про стосунки виховання та розвитку дитини» у журналі «Радянська педагогіка» в 1956 році, у якій Г.С. Костюк закликав педагогів та психологів не боятися пов'язувати проблему суперечностей і конфліктів поведінки дітей із умовами і якістю їх виховання та розвитку [29]. Наступного року у журналі «Політехнічне навчання» М.М.Хвиль доводить можливість зменшення конфліктів у колективах учнів, у вигляді поліпшення організації виробництва їхньої учнівського праці. З кінця 1930-х років у певній частині педагогічної літератури існувала так звана теорія «безконфліктних відносин»,у якій або заперечувалася наявність суперечностей і конфліктів у житті колективів, або ж підкреслювалися лише негативні сторони цього явища. Тоді увага акцентувалася на негативних моментах, небажаних наслідки конфлікту у розвитку особистості людини, її характеру,та формування відносин у колективі. Особливо безконфліктним вважався старший шкільний вік. У 60-ті роки виходять цікаві роботи, у яких доводиться необхідність наукового аналізу суперечностей у вихованні, що призводять до конфліктів. Т.А.Власова,М.С.Певзнер вивчають сутність внутрішньоособистістного конфлікту, і важливість обліку закономірностей його розвитку у дітей, для ефективної школи. Проте паралельно названої вище тенденції розвивається погляд із приводу конфліктів, як невід'ємної складової частини нормальних взаємин у суспільстві. Б.Т.Лихачев в 1964 році говорить про велику виховну роль конфлікту життя дитини: «Правильно зрозумілий і доведений до кінця конфлікт, дає можливість поставити дітей у реальні життєві умови. Конфлікт змінює зрадливий погляд дитини, зміцнює і розширює досвід правильної поведінки». Серед відомих публікацій, навчальних посібників, у яких йдеться про конфлікт лише на рівні особистості, виділяються праці А.І.Китова.

У 1969 року він вперше виділив ряд етапів: фоновий стан, усвідомлення конфліктної ситуації, як предконфликтний стан, конфліктний стан, перехідний стан, стан закріплення результату конфлікту свідомості. Педагогічна конфліктологія – теоретико-прикладний напрям, основним призначенням якого є вивчення природи й причин педагогічних конфліктів, розробляються методи їх практичного регулювання та ліквідації [5]. Педагогічна конфліктологія розглядається вченими (О.С.Белкиним, В.Д.Жаворонковим, В.І. Журавльовим, І.С.Зиминой) як наука про гармонію людських стосунків. Конфліктологічна проблематика вчених спрямована на вивчення конфліктів у колективах школярів,конфліктологічній компетентності педагога, педагогічного втручання у конфлікти, шляхів їх попередження й вирішення(В.М. Басова, С.В. Березін, А.В.Кошарний, О.Н.Лукашонок, І.П.Прокопьев, М.М. Ященко та інших.). Ведеться дослідження питань сутності конфліктів, причин суперечностей у педагогічних колективах (Э.И.Киршбаум,А.Ф.Пеленев,Т.А.Чистякова). Вивчаються особливості підготовки майбутніх вчителів до розв'язання конфліктів у педагогічному процесі (А.X.Батчаева,Л.И.Белозерова,Г.М.Болтунова, М.М. Рибакова, Л. В. Симонова, М. Є.Щуркова). Принципове значення мали роботи, у яких розглядались питання: використання педагогічних методів у вирішенні конфліктних ситуацій (А.Я. Анцупов, В.М.Афонькова, О.М.Бабосов, А.В.Зосимосвкий, Б.Т. Лихачов, О.С. Макаренка, В.А. Сухомлинський,Е.Е.Тонков, М.М. Ященко та інших.); суть доповнень і змісту педагогічного управління конфліктами у професійних колективах,

особливості використання їх у цьому процесі диспозитивного-особистістного підходу (Е.Е.Тонков). Аналіз конфлікту як соціального феномена включає розгляд його структури та функцій. Не знаючи цього, важко управляти конфліктними відносинами і взагалі осмислено підходити до цього явища. У кожному конфлікті, його функція залежить від структури, а остання, особливо її суб'єкти, можуть видозмінюватися під впливом домінуючою функції. Суб'єкти конфлікту. Вирізняють: основних учасників конфлікту, групи підтримки та інших учасників. Основних учасників конфлікту часто називають сторонами чи протиборчими силами. Це суб'єкти конфлікту, які безпосередньо роблять активні (наступальні чи захисні) дії одне проти одного . Протиборча сторона— ключова ланка будь-якого конфлікту. Коли хоч одна зі сторін йде з конфлікту, він припиняється. Ключовим моментом в аналізі конфлікту, вважає А.Турен, є чітке визначення соціальних опонентів та його ціннісних орієнтацій. Для аналізу конфлікту, його динаміки важливо розрізняти суб'єкта, ініціюючого конфліктну дію і домінуючого і цій дії. У реальному конфлікті справжні опоненти (суб'єкти) які завжди виявляють себе, а найчастіше ховаються за другорядними співучасниками протиборства, або ж прагнуть бути у ролі суб'єкта конфлікту у групі та молодіжній організації, які лише побічно пов'язані з предметом конфлікту. Провідна сторона конфлікту (ініціатор конфлікту) може видавати себе під якусь іншу силу чи прагне взагалі замаскувати свою участь у конфлікті, або уявити себе як другорядного суб'єкта. Маскування справжнього суб'єкта конфлікту — поширене явище у внутрішньогрупових зіткненнях. Необхідно розрізняти прямих і непрямих учасників конфлікту. Останні найчастіше, переслідують у “чужому конфлікті свої інтереси”.

Тепер про об'єкт конфлікту. Матеріальний чи духовний об'єкт життя, щодо якого формується протилежна спрямованість активності людей, є предметом конфлікту. Ними можуть бути економічні та соціальні блага, матеріальні і духовні цінності, релігійні вірування, моральні та естетичні ідеали, різноманітні традиції, і багато іншого, що становить елементи цивілізованого соціального життя. У конфлікті поруч із реальним предметом конфронтації може фігурувати вдаваний, як кажуть, квази-предмет. Справжній предмет нерідко криється до певного часу.

Однією з неодмінних елементів конфлікту є об'єкт, тобто конкретна причина, мотивація, рушійна сила конфлікту. Усі об'єкти поділяються на три види:

- об'єкти, які не можна розділити на частини, володіти ними будь з ким неможливо;

- об'єкти, які можна розділити у різних пропорціях між учасниками конфлікту;

- об'єкти, якими обидва учасника конфлікту можуть володіти спільно. Це ситуація «мнимого конфлікту».

Визначити об'єкт у конкретній конфліктній ситуації непросто. Суб'єкти й учасники конфлікту, переслідуючи мету реальну чи удавану, можуть приховувати, маскувати, підміняти шукані мотиви, що спонукали їх до протиборству. Виявлення основного об'єкта — неодмінна умова успішного рішення будь-якого конфлікту. Інакше його не буде вирішено у принципі (тупікова ситуація), або його буде вирішено не повною мірою, то у взаємодії суб'єктів залишаться «тліюче вугілля» нових сутичок [8]. Будь-який конфлікт виникає, протікає, вирішується на фоні конфліктної ситуації. Остання — невід'ємна сторона конфлікту, суттєвий елемент його структури.

Конфліктна ситуація включає, насамперед, особливості гостроти протиріччя, утворюючі основу конфлікту; саме таку, при якій обидві сторони чи одна з них вже неспроможні існувати у межах колишнього взаємозв'язку, єдності. Одну сторону або обидві не задовольняють, наприклад, соціальний статус, рівень участі у систему влади, можливість доступу до розподілу благ тощо. При аналізі конфлікту необхідно виділяти такий елемент, як умови, у яких діють учасники конфлікту, тобто мікро-і макросреду, у якій виник конфлікт.
Питання про функції конфлікту розглядаються у рамках двох взаємновиключаючих парадигм: сприйняття конфлікту як диалектично-творчого чинника (набула) та уявлення про конфлікт лише як руйнівного явища. Волков Б.С. і Волкова Н.В. вважають, що в одних випадках можуть впливати позитивно на особистість і групу, розвиваючи, удосконалюючи їх. А в іншому випадку мають негативний характер[10].

Вони наводять такі види функції:

Позитивні

На особистість

На групу

Пізнання одне одного учасниками контакту (своїх і інтересів іншого)

Усунення протиріччя функціонуванні групи

Послаблення психічної

Напруженості

Поштовх зміни та розвитку системи (дорога для інновацій)

Стимуляція активності людини. Поліпшення якості діяльності

Стимуляція соціальних процесів (розвязання невирішених проблем)

Підвищення авторитету у разі правильної поведінки

Згуртовування однодумців

Негативні

На особистість

На групу

Погіршення настрою

Порушення міжособистісних відносин

Відчуття насильства

Погіршення соціально-психологічного клімату

Погіршення якості індивідуальної діяльності

Погіршення якості спільної прикладної діяльності (нерозуміння одне одного)

Закріплення соціальної пасивності особистості

Зниження згуртованості групи (дух конфронтації змушує боротися, а не розв'язувати проблеми)

Загроза здоров'ю

Загроза життю і здоров'я людей

У різноманітних наслідках конфлікту реалізуються деякі загальні їх функції. Ставлення до них конфліктологів неоднозначне. Деякі вчені становлять близько 30 функцій конфлікту. Ростовський дослідник Запрудский Ю. розділив всі функції на дві групи: «матеріальні» і «духовні»,та зазначив три найважливіші загальні функції, властиві будь-яким конфліктам: «сигнальну, дифференційну і динамічну» [24]. Реалізація потенційних позитивних можливостей конфлікту виявляється успішної за умови визнання їх доцільними, плідними як стану громадських відносин [25]. У процесі свого розвитку конфлікт проходить кілька стадій, які є обов'язковими. По-різному складається й тривалість стадій. Але послідовність в будь-якому конфлікті однакова. Розглянемо найбільш загальноприйняту систематику. Предконфликтна ситуація. Це зростання напруженості між потенційними суб'єкти конфлікту, викликаний певними протиріччями. Проте є протиріччя які не завжди переростають в конфлікт.

Лише ті протиріччя, які усвідомлюються потенційними суб'єкти конфлікту як несумісні, ведуть до загострення соціальної напруги. Але найчастіше в цій стадії вже є якісь передумови для конфлікту. Якщо ж напруження у стосунках не обертається у відкрите конфліктне зіткнення то таке зіткнення речей зберігається тривалий час, його називають потенційним, чи латентними (прихованим) конфліктом. Предконфліктну ситуацію можна умовно розділити на три фази розвитку, які характерні наступні особливості у стосунках сторін:

- виникнення протиріч щодо певного об'єкта; зростання недовіри та соціальної напруженості; пред'явлення односторонніх чи взаємних претензій; зменшення контактів, і накопичення образ;

- прагнення довести правомірність своїх домагань і звинувачення супротивника у небажанні вирішувати спірні питання «справедливими методами»; замикання у своїх власних стереотипах; поява упередженості та неприязні в емоційній сфері;

- руйнація структур взаємодії; перехід від взаємних обвинувачень до загроз; зростання агресивності; «формування образу ворога» і розпорядження про боротьбу з нею.

Отже, конфліктна ситуація поступово трансформується на відкритий конфлікт.Ситуація так і може залишитися латентною,довго існувати,чекати,та не перерости в конфлікт. Щоб конфлікт став реальним, необхідний інцидент.

Інцидент — формальний привід, випадок безпосереднього зіткнення сторін. Інцидент може відбутися випадково, і може бути спровокований суб'єктом (суб'єктами) конфлікту, стати результатом природного перебігу подій. Буває, що інцидент готує і провокує якась «третя» сила, яка має свої інтереси у плануванні «чужого» конфлікту.

Можна виділити чотири типи інциденту за характером виникнення:

- об'єктивні цілеспрямовані інциденти;

- об'єктивні не цілеспрямовані інциденти;

- суб'єктивні цілеспрямовані інциденти (людина йде на конфлікт, щоб вирішити свої проблеми);

- суб'єктивні не цілеспрямовані(випадково зіштовхнулися інтереси двох або кількох сторін) інциденти.

Початок відкритого протиборства сторін є наслідок конфліктної поведінки, під якою розуміють дії, створені за для, утримання спірного об'єкта, чи примусу опонента до відмові своєї мети або до їх зміни.Конфлітологи виділяють кілька форм конфліктної поведінки:

-активно-конфліктна поведінка (виклик);

-пасивно-конфліктна поведінка (у відповідь виклик);

-конфліктно-компромісна поведінка;

- компромісна поведінка.

Кожен конфлікт у певній мірі є унікальним. Можна виділити три основні фази у розвитку конфлікту:

Перехід конфлікту з латентного стану на відкрите протиборство сторін. Боротьба поки що обмеженими ресурсами і має локальний характер.

Відбувається перша проба сил. І на цій щаблі ще є реальні можливості припинити відкриту боротьбу і вирішити конфлікт іншими методами;

Подальша ескалація протиборства. Досягнення своєї мети і блокування дій противника вводяться нові ресурси сторін. Майже всі можливості знайти компроміс втрачені. Конфлікт стає дедалі некерованим і непередбачуваним.

Конфлікт сягає свого апогею та приймає форму тотальної війни із усіх можливих зусиль і коштів. Головна мета протиборства стає нанесення максимальної шкоди противнику. Цю стадію ще називають ескалація конфлікту (від латів.Scala — драбина), тобто. тут конфлікт хіба що «крокує сходами», реалізуючись серіями окремих актів - діянь та протидій конфліктуючих сторін.

Кульмінація. Ця стадія настає тоді, коли ескалація конфлікту наводить одну чи обидві сторони до дій, які наносять серйозної шкоди справі, що їх пов'язує (чи його до родинних зв'язків, чи дружніх стосунків). Кульмінація — це верхня точка ескалації. Кульмінація безпосередньо підводить сторони до усвідомлення потреби перервати , подальше загострення стосунків, і посилення ворожих діянь та шукати вихід із конфлікту на іншими шляхами.

Ескалація необов'язково закінчується кульмінацією. Тут має місце «межа терпимості», хтось із учасників конфлікту втомлюється від сили протиборства,та виникає бажання якось залагодити розбіжності.

Вирішення конфлікту. Тривалість і інтенсивність конфлікту залежить від цілей й установки сторін, ресурсів, засобів і методів веденя боротьби, реакція на конфлікт довкілля, символів перемоги та поразки, наявних (і мінуси можливих) способів (механізмів) перебування консенсусу тощо.

На певній стадії розвитку конфлікту, у протиборчих сторін може істотно змінитися ставлення до можливостей своїх колег та противника. Однак настає час переоцінки цінностей, обумовлений новими взаємовідносинами, розстановкою сил, усвідомленням реальної ситуації — неможливості досягти цілей чи непомірною ціною успіху. Усе це стимулює зміну тактики і стратегію конфліктної поведінки. І тут конфліктуючі сторони починають шукати шляхи примирення, і розпал боротьби, зазвичай, зменшується. Відтоді фактично починається процес завершення конфлікту, що не виключає нових загострень [1].

На стадії владнання конфлікту можливі варіанти розвитку подій:

- очевидна перевага однієї зі сторін дозволяє їй нав'язати слабшому опонентові умови припинення конфлікту;

- боротьба йде до поразки однієї зі сторін;

- боротьба приймає затяжний, млявий характер через брак ресурсів;

- сторони роблять взаємні поступки в конфлікті, вичерпавши ресурси, і не виявивши явного (потенційного) переможця;

- конфлікт може бути закінчений під тиском третої сили.

Способи завершення конфлікту:

- усунення об'єкта конфлікту;

- заміна одного об'єкта іншим;

- усунення однієї сторони конфлікту;

- карусель однієї зі сторін;

- зміна характеристик об'єкту і суб'єкта конфлікту;

- отримання нових відомостей об'єкта або створення додаткових умов;

-недопущення прямогї чи опосередкованї взаємодії учасників;

- прихід учасників конфлікту до єдиного рішення, чи звернення до арбітражу за умови підпорядкування кожному його рішенню.

Переговори. Завершальний етап стадії владнання конфлікту передбачає переговори. Зазвичай однією з умов початку переговорного процесу є тимчасове перемир'я.

Переговори припускають взаємний пошук компромісу конфліктуючих сторін і включають різноманітні процедури:

- визнання наявності конфлікту;

- твердження процедури, прав і норм;

- виявлення основних спірних питань;

- дослідження можливих варіантів розв'язання проблеми;

- пошук угоди у кожному спірному питанні, оцінки і врегулювання конфлікту в цілому;

- виконання всіх прийнятих взаємних зобов'язань.

В основу переговорного процесу, можливо покладено метод компромісу, заснований на взаємних поступках сторін, чи метод консенсусу, орієнтований на численність існуючих проблем.

Методи ведення переговорів та його результат залежить не тільки від відносин між сторонами, а й від внутрішнього становища кожної зі сторін, відносини із союзниками та інших внеконфліктних чинників [55].

Післяконфліктна стадія. Завершення безпосереднього протиборства сторін який завжди означає, конфлікт цілком завершено. Ступінь задоволеності чи незадоволеності сторін ув'язненими мирними домовленостями залежатиме від наступних положень:

- наскільки вдалося під час конфлікту, та переговорів досягти переслідувану мету;

- якими методами і засобами велася боротьба;

-наскільки великі втрати сторін;

- наскільки великою є ступінь ущемлення відчуття власної гідності тої чи іншої сторони;

- чи вдалося внаслідок переговорів зняти емоційну напругу сторін;

- які методи було покладено в основу переговорного процесу;

- наскільки вдалося збалансувати інтереси сторін;

- якою була реакція навколишнього соціального середовища на результат конфлікта.

Післяконфліктна стадія знаменує нову об'єктивну реальність: нову розстановку сил, нові відносини опонентів одне до одного, і до навколишнього соціального середовища; нове бачення існуючих труднощів і дати нову оцінку своїх рис і можливостей.

Історико-педагогічний аналіз проблеми управління конфліктами дозволяє зробити висновок, що протягом тривалого часу в психолого-педагогічному середовищі заперечувалася наявність конфліктів у життя колективів, та підкреслювалися лише негативні сторони цього явища. Паралельно розвивався погляд із приводу конфліктів, як невід'ємної складової частини нормальних взаємин у суспільстві. Конфліктологічна проблематика вчених спрямована на вивчення конфліктів у колективах школярів,конфліктологічної компетентності педагога, педагогічного втручання у конфлікти, шляхів їх попередження й вирішення. Вивчаються особливості підготовки майбутніх вчителів до розв'язання конфліктів у педагогічному процесі.

1.2 Види й особливості конфліктів у педагогічному колективі

Залежно від критеріїв які беруться за основу у педагогіці та психології існує типологія конфлікту. Людина входить у конфлікт у значимій для нього ситуації та в тому разі, коли бачить можливості її змінити (у своїй дії приймаючи форму атаки чи оборони), але намагається не ускладнювати і зберігати стриманість. Стосовно окремого суб'єкта, конфлікти бувають внутрішніми та зовнішніми. До

перших належать внутрішньоособистістні ; до другого – міжособистісні, між особистістю і групою,межгрупові.

Внутрішньоособистісний конфлікт – це протиборство різних тенденцій у самій особистості. Такі конфліктні ситуації властиві дуже сумлінним і докладним людям.Внутрішньоособистістні конфлікти творяться у зв'язку з такими обставинами, як:

-необхідність вибору між взаємовиключними варіантами дії, коли кожен із них у певній мірі бажаний

-розбіжність зовнішніх вимог, і внутрішній позиції,

-неоднозначність сприйняття ситуації, цілей і засобів їх досягнення, особливо в необхідності активно діяти;

-неоднозначність сприйняття потреб і можливостей їх задовільнити;

-неможливість реалізувати себе на роботі і як, внаслідок незадоволеність робочим процесом;

Внутрішньоособистістний конфлікт виникає тоді, коли одній людині пред'являють суперечливі вимоги.Також він може виникнути внаслідок того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистісними потребами чи

цінностями.Внутрішньоособистісний конфлікт проявляється також, як на робочому перевантаження так і на недоробітках.[46].

Міжособистісні конфлікти, як вважають, 75 – 80% народжуються зіткненням матеріальних інтересів окремих суб'єктів, хоча зовні здаються як розбіжність характерів, особистих поглядів чи моральних цінностей, оскільки, реагуючи на ситуацію, людина діє у відповідності зі своїми поглядами та особливостями характеру,і в однакових ситуаціях можуть вести себе по-різному. [59]. Цей тип, мабуть, найпоширеніший . Для керівників такі конфлікти представляють найбільшу складність , оскільки всі їхні діяння незалежно від того , мають вони ставлення до конфлікту чи ні, насамперед будуть розглядатися через призму цього конфлікту.

Конфлікти між особистістю і групою переважно обумовлені розбіжністю індивідуальних і групових норм поведінки. У зв'язку з тим, що виробничі групи встановлюють свої норми поведінки й вироблення, буває,так що

очікування групи перебувають у суперечності з очікуваннями окремих осіб. І тут виникає конфлікт. Інакше кажучи, між особистістю і групою з’являються непорозуміння, якщо ця особистість займе позицію,яка буде

відрізнятися від позиції групи. Конфлікт між особистістю і групою може виникнути після ухвалення керівником неочікуваних , жорстких,змушених рішень [30].

Організації складаються з багатьох формальних і неформальних груп. Навіть у найбільш кращіх організаціях з-поміж них можуть виникати конфлікти, які називаються міжгруповими. Міжгрупові конфлікти народжуються відмінностями поглядів і інтересів. Конфлікти можуть виникати також у взаємодії стабільно існуючих мікро-груп та всередині цієї групи. Такі групи, зазвичай, перебувають у рамках будь-якої малої соціальної спільноти , їх кількість складає від двох до 6-8 людин, у свою чергу виникають найчастіше міні-групи чисельнністю 3 людини. Міні-групи відіграють важливу роль у житті групи загалом. Їхні взаємини впливають на спільний клімат групи, продуктивність діяльності. Керівник своєї діяльності також має діяти озираючись на реакцію міні-груп.

По тривалості перебігу, конфлікти можна розділити на короткочасні і затяжні. Короткочасні є результатом непорозуміння чи помилок, які швидко усвідомлюються. Затяжні пов'язані з глибокими моральними психологічними травмами, чи з об'єктивними труднощами. Тривалість залежить від предмета протиріч , та від рис характеру які зіштовхнули людей. Тривалі конфлікти вельми небезпечні, тому що у них конфліктуючі особистості закріплюють свій негативний стан. Частота конфліктів може викликати глибоку чи тривалу напруженість відносин.

За характером конфлікти поділяють на об'єктивні та суб'єктивні. Об'єктивні пов'язані з реально існуючими проблемами, вадами, порушеннями, виникаючими у процесі функціонування та розвитку організації. Суб'єктивні ж обумовлені розбіжністю особистих оцінок чи інших подій або відносин між людьми . Отже, тільки у певних випадках можна говорити про наявність у конфлікті певного об'єкта; у інших випадках – про її відсутність. Думки, які відбуваються на грунті

поглядів і оцінках людей, становлять предмет конфлікту, і тоді говорять про предметний конфлікт; але ці відмінності можуть бути вдаваними. Наприклад, якщо просто по-різному висловлюють свою думку, тоді конфлікт вважається не лише суб'єктивним, а й безпредметним. Об'єктивні конфлікти завжди предметні, а до суб'єктивних ця характеристика підходить не завжди. Оскільки об'єктивні конфлікти пов'язані з реальними подіями внутрішньоорганізаційного життя і вимагають практичних змін,такі конфлікти називаються діловими . Суб'єктивні ж конфлікти, породжувані, по суті, б'ючими вінцями емоціями людей, називаються ще емоційними, особистісними.

За своїми наслідками конфлікти поділяються не конструктивні ти деструктивні. Конструктивні конфлікти припускають можливість раціональних перетворень, у яких усувається сам об'єкт конфлікту. При правильному підході до вирішення , такий конфлікт може дати навіть користь організації . Якщо ж конфлікт немає під собою реального підґрунття, отже, немає змоги для вдосконалення внутрішньоорганізаційних процесів, він виявляється деструктивним, оскільки спочатку руйнує систему відносин між людьми , та вносить дезорганізацію у хід об'єктивних процесів. При конструктивних конфліктах сторони не виходять за рамки етичних норм , а деструктивні , по суті, грунтуються на їх порушенні, і навіть на психологічній несумісності людей. Закони внутрішньоорганізаційного конфлікту такі, що кожен конструктивний конфлікт, якщо його своєчасно не вирішити, перетворюється на деструктивний. Багато в чому перетворення конструктивного конфлікту на деструктивний пов'язані з особливостями учасників конфлікту. Новосибірські вчені Ф.Бородкиі і М. Коряк виділяють шість типів «конфліктних» особистостей, які свідомо чи несвідомо провокують додаткові сутички з оточуючими.

До них належать:

1) демонстративні, які прагнуть бути, у центрі уваги, стають ініціаторами суперечок, у яких виявляють зайві емоції;

2) ригідні, які мають занижену самооцінку, не рахуються з інтересами інших , некритично відносяться до своїх вчинків, болісно уразливі, схильні зганяти зло на оточуючих;

3) некеровані,виділяються імпульсивністю, агресивністю, непередбачуваністю поведінки, слабким самоконтролем;

4) надточні, які характеризуються зайвої вимогливістю, помисливістю, дріб'язковістю, підозрілістю;

5) цілеспрямовано конфліктні, розглядають зіткнення як досягнення власних цілей, схильні маніпулювати оточуючими у своїх інтересах;

6) безконфліктні, які своїм прагненням всім догодити лише створюють нові конфлікти.

Також вирізняють конфлікти за рівнем реакції:

-швидкоплинні конфлікти – вирізняються великим емоційним забарвленням, крайніми проявами негативних відносин конфліктуючих. Іноді такі конфлікти закінчуються важкими і трагічними наслідками. У основі конфлікту найчастіше лежать особливості характеру,та психічного здоров'я особистості;

-гострі тривалі конфлікти –виникають у тому випадку, коли протиріччя досить стійкі, глибокі,важкі до примирення. Конфліктуючі сторони не контролюють своїх реакцій і вчинки. Вирішувати такі конфлікти непросто;

-слабовиражені мляві конфлікти –у яких активна одна зі сторін, друга прагне знайти чіткі умови та вимоги,в міру можливості уникає відкритої конфронтації. Вирішення цього конфлікту буде залежити від ініціатора.

-слабовиражені швидкоплинні конфлікти – найсприятливіша форма зіткнення протиріч, проте легко спрогнозувати конфлікт можна лише у тому випадку, коли він був одноразовий . Якщо після цього з'являються подібні конфлікти які ззовні відбуваються мяко , то прогноз може бути не сприятливий .

Працюючи з учнівським колективом віч-на-віч, педагог, зазвичай, перебуває у сильній психічній напрузі, оскільки він повинен активно регулювати свою поведінку, у різних ситуаціях. «Таке підвищенне навантаження на нервово-психологічний стан,сприяє ймовірності виникнення дезадаптивної регуляції інтелектуальної і емоційної сфери» [16].

Слід зазначити, що педагоги гостро реагують на оцінку своїх особистісних даних. Педагог звик оцінювати інших. Йому дуже важко погодитися з висновками у тому, що несприятливий розвиток педагогічної ситуації найчастіше визначено його власними особистістно-професійними слабкостями та недоліками. З іншого боку, більшість вчителів мають високу особистісну тривожність, з якої схильні гіперболізувати, драматизувати події чи впадати у глухий психологічний захист.

Як відомо, демографічною особливістю педагогічного коллективу є і те, що 83 % педагогів – жінки. Як вважають фахівці, в однорідних статевих колективах частішають міжособистісні конфлікти, які у результаті зачіпається ділова сфера відносин співробітників і переростають у ділові конфлікти, які не сприяють нормальному розвитку особи і ефективному процесу співпраці . Істотними є і такі протиріччя як : різні очікування , різні цінністні орієнтації, різні психофізичні

можливості вчителів, об'єднаних однією професійною діяльністю існуючою у соціальному просторі і часу.

У життєдіяльності педагогічного колективу є дві сторони:формальна (функціонально-ділова) і неформальна –(емоційно особистістна). За допомогою спільної прикладної діяльності та завдяки здоровим міжособистістним відносинам у соціумі,вирішується питання психологічної несумісності. Диференціація у сфері функціонально-статусних відносинах породжує соціальну нерівність, яка також провокує психологічне напруження.

Причини появи конфліктів можуть бути досить різноманітними. Іноді можна побачити відразу кілька причин. Старт конфлікту викликана однією причиною, а затяжного характеру йому надала інша.

У навчальному закладі відбиваються загальні закономірності об'єктивної дійсності, реальності. Було б некоректно намагатися визначити причини конфліктів, стосовно суто педагогічної практики. Педагог у своїй професійній активності будує міжособистісні стосунки не лише з дітьми, а й дорослими (колеги, адміністрація).

Розглянемо причини виникнення міжособистісних конфліктів [18].

Однією з ймовірних причин може бути «розподіл загального об'єкта притязань» (оспорювання матеріальних благ, лідируючого становища, визнання слави, популярності, пріоритету тощо).

Джерелом конфлікту часто стає непідтвердження рольових очікувань [6]. Загострення міжособистістних відносин може виникнути на грунті браку цікавої справи,перспектив, що посилює ворожнечу і маскує егоїзм, та викликає небажання рахуватися з товарищами та колегами. У основі конфліктних відносин можуть лежати предметно-ділові розбіжності. З одного боку, вони

нерідко сприяють спільній прикладній діяльності, пошуку можливих шляхів зіткнення точок зору, але з іншого – можуть бути простим камуфляжем, зовнішньою оболонкою.

Причиною міжособистісних і міжгрупових конфліктів є розбіжність норм спілкування, і поведінки. Така причина може викликати конфлікти між особистістю і групою, представниками різних регіонів етнічних груп.

Конфлікт миттєвою емоційної розрядки.

Наступна можлива причина конфліктів – це конфлікти через відносні психологічні несумісності людей, змушених через обставини щодня контактувати одне з одним.

Конфлікт цінностей.

Також виділяють й специфічні причини педагогічних конфліктів.

онфлікти, пов'язані з улаштуванням праці вихователів;

онфлікти, виникаючі через стиль керівництва;

-конфлікти, зумовлені необ'єктивністю оцінки педагогами знань учнів;

Конфлікт «Учитель-Адміністратор» є дуже поширеним і найбільш важко переборним. Загальна характеристика взаємин у викладацьких колективах така: 43 % педагогічного складу незадоволені стилем керівництва директорів, і лише 16,4% висловили задоволення практикою керівництва.

Виділимо специфічні причини конфліктів «Учитель-Адміністратор».

-недостатньо чітке розмежування меж ,у сфері управлінського впливу ,самими адміністраторами навчального закладу , що найчастіше веде до «подвійного» підпорядкування педагога;

-жорстка регламентація організаційного життя,оціночно-імперативний характер застосування вимог;

-перекладання на вихователя «чужих» обов'язків;

-незаплановані (несподівані) форми контролю над діяльністю вихователя;

-стиль керівництва не відповідає рівню соціального розвитку колектива;

-часта зміна;

-недооцінка керівником професійності педагога;

-порушення психолого-дидактичних принципів, морального і матеріального стимулюванням праці вчителів;

-нерівномірна завантаженість вихователів громадськими дорученнями;

-порушення принципу індивідуального підходу до особистості педагога;

упередженому ставленні педагога до вихованців;

-самовільне встановлення вихователем кількості і форм перевірки знань учнів, не передбачених програмою і різко перевищують нормативну навчальне навантаження дітей.

Про найістотніши причини конфліктів між вчителями й директорами, свідчать такі емпіричні дані: однією з причин незадоволеності стилем управління є

нестача досвіду керівної роботи більшості директорів. При досить великому досвіді викладацької діяльності, багато хто з них не володіють практичними навиками в управлінській сфері.

Для вихователів найбільш психологічне навантаження мають два обставини, як особистої так і професійної самореалізації,це незадоволеність стилем керівництва та педагогічним колективом. Директори навчальних закладів відзначають, що у них складаються дружні відносини з членами учнівських колективів. Вихователі ж у свою чергу відзначають, що ці взаємовідносини носять лише формальний характер . Така диспропорція у відповідях (37,9% і 73,4 %) дозволяє припускати, що чимало директорів немають об'єктивного ставлення до реально сформованих взаємовідносин між ними, і педагогічним колективом. З дослідження випливає, що адміністрація має дуже обмежений арсенал інструментальних коштів для регуляції конфліктів.Встановлено, що вчителі віком від 40 до 50 років часто сприймають контроль над своєї діяльністю як виклик, загрозливий їх авторитету; після 50 років у вихователів спостерігається тривожність, що виявляється у нерідко, сильному роздратуванні, емоційних зривах, які ведуть до конфліктів. Наявність кризових періодів розвитку особистості (наприклад, криза середини життя) також загострюють можливості виникнення конфліктних ситуацій [54].

Кожен п'ятий вчитель, вважає обстановку досить складною для роботи у педагогічному колективі. А більшість директорів рахують, що наявні конфлікти не дестабілізують роботу. Це вкотре підтверджує недооцінку керівниками наявної проблеми конфліктів у педагогічних колективах.

При аналізі взаємовідносин в педагогічних колективах більшість вчителів (37,9% )відзначило,що у них склалися дружні відносини з адміністрацієюнавчального закладу ,а (73,4%) опитаних вчителів,не мають дружніх відносин з колегами по роботі.

Специфічні причини конфліктів «Учитель-учитель».

1. Конфлікти, зумовлені особливістю відносин суб'єктів педагогічних конфліктів:

-між молодими вихователями й вихователями зі стажем роботи;

-між вихователями, які викладають різні предмети (наприклад, між математиками і словесниками);

-між вихователями ,які викладають один і той ж предмет;

-між вихователяим, які мають звання, посадовий статус (вихователь вищої категорії, керівник методичного об'єднання) і які їх не мають ;

-між вихователями початкових груп та середньої ланки;

-між вихователями, чиї діти вчаться у одній школі та інших;

пецифічними причинами конфліктів між вихователями,чиї діти вчаться у садку, можуть бути;

езадоволення вихователів ставленням своїх колег до власної дитини;

Особливість становища дитини вихователя у соціумі (завжди «відкрита») і переживання з цього приводу матері-вихователя , дає навколо постійне «поле напруженості».

Надзвичайно часте звернення вихователя до колег, чиї діти навчаються у садку , з проханнями, зауваженнями, скаргами із приводу поведінки і навчання їхньої дитини.

2. Конфлікти, «провоковані» (частіше ненавмисно) адміністрацією навчального закладу:

-необ'єктивний чи нерівномірний розподіл ресурсів ( кабінетів, технічних засобів навчання);

-невдалий добір вихователів у одній паралелі з погляду їх психологічної сумісності;

-непряме «зіштовхування» вихователей (порівняння груп успішністю, виконавчої дисципліни, піднесення одного вихователя за допомогою приниження іншого чи порівнювання з будь-ким).

Кожен із конфліктів викликаний своїми причинами. Розглянемо, приміром, можливі причини конфліктів між початківцям і вихователями з великим стажем роботи у дитсадку. Нерозуміння ролі життєвого досвіду вихователя вік якого за десятиліття, неправильна оцінка нвколищнього середовища,та ставлення до учительської професії молодих педагогів нерідко призводить до того,що вихователь частіше фіксує свою увагу на негативних сторонах сучасної молоді . З одного боку, канонізація власного досвіду, протиставлення моральних та естетичних смаків поколінь вчителями зі стажем, з іншого боку – завищена самооцінка, професійні промахи молодих вчителів,можуть бути причинами конфліктів з-поміж них [12; 20].

Більше глибоке вивчення причин конфліктів типу «Учитель-учитель» один із перспективних напрямків дослідження педагогічних конфліктів.

Звісно ж важливе значення відіграє й знання структури,причини , провокуючих прояв конфліктогенного стану як особистості учня чи педагога, і самого навколишнього соціуму. Знання цих причин дозволяє об'єктивно визначити умови, що їх породжують.

І тому, надаючи вплив для цієї умови, можливо цілеспрямовано проводити прояв реальних причинно-наслідкових зв'язків, тобто те , що обумовлює виникнення конфлікту, його характер та наслідки.

Залежно від критеріїв які беруться за основу у педагогіці та психології існує типологія конфлікту. Стосовно окремого суб'єкта, конфлікти бувають внутрішніми та зовнішніми. До перших належать внутрішньоособистістні ; до другого – міжособистісні, між особистістю і групою, та міжгруппові . По тривалості перебігу конфлікти можна розділити на короткочасні та затяжні. За характером конфлікти заведено поділяти на об'єктивні і суб'єктивні. За своїми наслідками : конструктивні і деструктивні. Вирізняють конфлікти за рівнем їх реакції : швидкоплинні; гострі тривалі;слабовиражені мляві; слабовиражені швидкоплинні конфлікти. Знаючи причини конфліктів, можна краще дати раду природі самого конфлікту,та визначити метод або модель поведінки у процесі нього. Специфіка педагогічної роботи полягає у тому, що праця педагога протікає індивідуально. Працюючи з учнівським колективом віч-на-віч, педагог, зазвичай, перебуває у сильній психічній напрузі, він має активно регулювати як свою поведінку,так і поведінку у різних ситуаціях .Демографічною особливістю педагогічного колективу є те, що 83 % вихователів – жінки. Як вважають фахівці, в однорідних статевих колективах частішають міжособистісні конфлікти, які у результаті зачіпається ділова сфера відносин співробітників і переростають в

ділові конфлікти, які не сприяють нормальнму розвитку особи і ефективності процесу навчання.

1.3 Труднощі управління конфліктами у педагогічному колективі

Будь-який колектив, зокрема учительський, є різновидом соціальної групи.

Раніше головну особливість колективу, яка відрізняє його від дифузійної групи (простого скупчення людей), вбачали у тому, що він зайнятий суспільно необхідною діяльністю, яка підкорює інтереси особистості інтересам суспільства. Вважалося: чим сильніше таке підпорядкування, тим краще. Відносини, які складалися з особистих потреб, трактувалися як малоцінні і навіть шкідливі, що свідчить про їх недосконалість. Ось один із типових визначень колективу: «Колектив - це група людей, що є частиною цього суспільства, об'єднана загальними цілями спільної прикладної діяльності».

Однак у теперішньому колективі відносини особи й суспільства будуються з урахуванням гармонізації їхніх інтересів, а не іх підпорядкування. Саме в такого колективі є ознаки, які свідчать про високий рівень реалізації цільових і соціально-психологічних функцій управління: організованість, згуртованість, самоврядування та розвитку (вдосконалення), відповідність діяльності,інтересам суспільства, і окремої особистості.

Цільові функції, будучи основними, задають колективу певну структуру (під якої розуміються відносини,які складаються між людьми). У ньому виділяються два зрізи ділова гра та соціально-психологічний.

Ділова структура «обслуговує» виробничу функцію, яка має потреби товариства (у дитсадку - це потреба в організації навчально-виховного процесу). Вона складається з ділової взаємодії, та виникає під час виконання службових обов'язків вихователів та керівників . Ці взаємодії у вертикальному зрізі це взаємодія між( директорами і завучами, директорами і найзатребуванішими вихователями , між завучами та найзатребуванішими вихователями) вона має переважно управлінський характер, а у горизонтальній сфері ( між педагогами) –

вона буде мати більш професійно-педагогічний характер ніж управлінський (коли беруть участь у управлінні). У діловій структурі центральні позиції займають керівники, наділені адміністративними повноваженнями.

Соціально-психологічна структура складається зі зв'язків, та має психологічну природу. Вони складаються з невидимих емоційних «ниток» - симпатій і антипатій, поваги, неповаги та інших форм духовних зв'язків, іменованих міжособистісними відносинами. У цій структурі позиції членів колективу також рівні: одні користуються більшою любов'ю та повагою, тобто мають високий соціально-психологічний статус, інші мають низький статус, оскільки їм симпатизують мало. Є і ізольовані вчителі, якими нехтують колеги, і керівники.

Високий соціально-психологічний статус дає людині велику моральну владу - неформальний авторитет,маючи змогу впливати на інших людей. Члени колективу,які мають можливість впливати на думки,відчуття, дії інших завдяки своєму неформальному авторитету(вигідна позиція у системі міжособистісних стосунках)називаються лідерами. Поняття «неформальний авторитет» і «лідер» характеризують місце людини у соціально-психологічній структурі колектива. Ця структура підпорядкована насамперед соціальній функції управління - вона обслуговує потреби й інтереси педагогів. Тому авторитетами і лідери стають ті, хто вносить найбільшу лепту на задоволення потреб своїх друзів, виборює свої інтереси.

Колектив добре управляється тоді, коли його ділова і соціально-психологічна структури збігаються або близькі. Це означає: керівники, особливо директор та його заступники, одночасно мали б бути лідерами, користуватися найбільшим неформальним авторитетом. Якщо ж основними лідерами у шкільництві є рядові

вчителя, це може затруднювати діяльність керівників. Для успішного управління, як мінімум необхідна підтримка адміністрації і з боку лідерів. Якщо ж адміністрація тягне колективна в один бік, а неформальні лідери –в інший, то не може бути продуктивної праці.

Нерідко у колективі бувають негативні лідери, які звісно мають негативний вплив .У таких випадках виникає проблема у їх психологічній ізоляції від інших,шляхом розвінчування їх авторитету в педагогічному колективі. Наявність негативних лідерів швидше за все свідчить про незрілість коллективу та його моральне неблагополуччя.

Колектив набуває сили від особистостей які в нього входять. Тому вільний розвиток, і розкриття всіх їх обдарувань –це найважливіша умова створення повноцінного колективу. Але свобода не значить вседозволеність. Демократія, відповідальність і дисципліна нерозривні. Злагоджена спільна робота базується на загальних нормах,які є обовязковими для виконання всіма співробітниками. Ці норми встановлюються демократичним шляхом, спираючись на ухвалені колективом рішення. Сенс участі людей в управлінні пов’язана з тим,щоб цы норми поведынки,приймалися спільно,виражали інтереси усіх-самих вчітелів та суспільства в цілому.

У соціально-психологічному плані важливим показником успішності гармонійної діяльності керівників виступає досконалість критеріїв оцінки вчителями своїх колег: якщо вони цінують один одного і ділові, і людські якості, якщо вони висувають зі свого середовища конструктивних лідерів, які допомагають добре працювати й жити, це свідчить про те , що педагогічний колектив управляється правильно.

У разі демократичного суспільства поруч із діловими якостями великою цінністю членам колективу представляють гуманістичні риси особистості керівника, його

ідейно-політичні якості, вміння спиратися на підлеглих. Саме завдяки цим рисам він стає лідером колективу, завойовує його авторитет. У процесі перебудови нашого суспільства роль цих якостей у формуванні авторитету керівника дедалі більш зростатє.Ефективність взаємодії педагогічного колективу з керівниками залежить від того, наскільки їх особистість та поведінка відповідає очікуванням,інтересам та ціннісним орієнтаціям педагогів. Директор, який підтримує добрі наміри вчителів, або переважає їхні, безсумнівно, матиме емоційну підтримку колективу, високий неформальний статусу та шанси на успіх у роботі. Тому важливо зазначити, які риси та особливості його поведінки вихователі цінують найбільш,а які-найменьш. Від цього залежить його спроможність прогнозувати і свідомо регулювати свої відносини з вчителями,та знаходити порозуміння із ними.Питання в управлінні конфліктами у педагогічному колективі випливає з принципового розуміння конфліктів як невід'ємної частини громадських процесів, як його джерела й рушійної сили творчої діяльності людей, але й розумінням його як детермінанти труднощів і труднощів розвитку. Якби конфлікт бачили лише як патологічне явище у суспільстві, що призводить до дезорганізації соціальної системи, спричиняє порушення її нормального функціонування, то основне ставлення до конфлікту зводилося б до його ліквідації — скасування, придушення, якнайшвидшому розв'язанню. А визнання конфлікту закономірним явищем у суспільстві, стає , двигуном розвитку, розширює і поглиблює проблему поводження з нею. Проблема стає багатоплановою. Поняття «управління конфліктом» висловлює її сутність.Управління конфліктом у педагогічному колективі є цілеспрямований вплив на процес конфлікту, що забезпечує виконання соціально значимих завдань.

Управління конфліктом у педагогічному колективі — це направлення їх у раціональне русло діяльності людей, осмислена дія на конфліктну поведінку соціальних суб'єктів для досягнення бажаних результатів; це обмеження протиборства рамками конструктивного впливу на громадський процес. Управління конфліктами у педагогічному колективі включає в себе:

-Прогнозування, попередження одних і водночас стимулювання інших.

-Регулювання конфліктів.

-Вирішення конфліктів.

Кожен із названих видів дій представляє собою акт свідомої активності суб'єктів: одного з конфліктуючих або обох, або ж третю сторону, не включеної до конфліктної дії.

Управління стає можливим за наявності деяких необхідних умов. До таких належить:

-об'єктивне розуміння конфлікту як реальності;

-визнання можливості активн впливати на конфлікт і перетворення його у чинник саморегуляції і коректування системи;

-наявність матеріальних, політичних лідеріва і духовних ресурсів, і навіть правової основи управління, здібності громадських суб'єктів до узгодження своїх позицій, інтересів, поглядів і орієнтації.

Об'єктивне розуміння конфлікту — це адекватне, тобто відповідне реальності.

Об'єктивне пояснення конфлікту можливо, за виконанні таких вимог:

1. Аналіз конфлікту враховує ті факти, які актуальні у «справжній ситуації».

2.До пояснувального контексту входить облік попереднього стану конфлікта та його розвиток надалі.

3. Пояснення конфлікту підпорядковане успішному вирішенню його у інтересах цілого — прогресу суспільства, особи і ін.

Визнання можливості активно впливати на конфлікт також становить істотну умову на управління ним.Це виключає відношення до конфліктів,як фатально неминучим стихійно виникаючими,і на стільки ж стихійний його розвиток,а стимулує пошук шляхів та методів свідомого впливу на конфліктну ситуацію,яка зароджується або реально існує. Більш того — припускає використання конфлікту як фактор стимулювання розвитку системи.Управління конфліктами передбачає реалізацію певних принципів цієї бурхливої діяльності. Передусім йдеться про необхідність послідовного здійснення об'єктивних підходів до конфлікту з урахуванням його адекватного опису. Практика управління буде успішною, якщо її об'єктом буде не вдаваний, приписаний тощо., а як реально існуючий або конфлікт який виник, якщо вона будується з урахуванням взаємозв'язку конфлікта з дійсними проблемами та актуальними протиріччями.

Один із принципів управління конфліктом — гласність. Будь-яка спроба приховати наявність конфлікту у суспільстві чи колективі, замаскувати його зовнішнім благополуччям,призводить тільки до поглиблення конфронтації. Та навпаки, вчасне та коректне розвязання конфлікту, його причин та умов означає створення сприятливих передумов для його врегулювання , і успішного подолання. Гласність припускає наявність інформації конфліктної ситуації,що сталася, донесення до зацікавлених груп населення та формування відповідного об'єктивного відношення громадської думки.

Демократичний вплив на суб'єкти конфлікту — один із принципів управління. Весь механізм демократії, кожен із його елементів служить надійним знаряддям управління громадськими процесами в інтересах більшості населення.Управління конфліктами у педагогічному колективі включає у собі:прогнозування, попередження і стимулювання конфліктів.

Попередження конфлікту — це діяльність, спрямовану на недопущення її виникнення і руйнівного впливуна ту чи іншу сторону, той чи інший елемент громадської системи. Така діяльність представляє собою активне втручання управляючого суб'єкта (однієї чи обох сторін передбачуванного конфлікту) на реальний процес громадських відносин людей. У такому разі стихійний перебіг процесу , може бути перерваний, за умови розумного втручання, доцільного з погляду інтересів суспільних груп.Попередження конфлікту передбачає його прогнозування. Прогноз — це уявлення про майбутній конфлікт з певною ймовірністю зазначення місця і часу його виникнення. Наукова і практична цінність прогнозу визначається найвищим рівнем його обгрунтованості і достовірності. Серед основних методів прогнозування: екстраполяція данної ситуації на майбутній стан системи (підсистеми); моделювання можливої конфліктної ситуації, статичний метод, опитування експертів. У якості ісхідного пункту прогностичного конфликтологічного мислення слід визнати визначення протиріччя, зумовлюючого проблемну ситуацію, яка може викликати конфлікт. Протиріччя, яке виражається в проблемі, суть причина можливого конфлікту. Наступний крок на дорозі розробки прогнозу —це виявлення тенденцій змін цієї ситуації, розвиток протиріч та розкриття проблеми. Ця розумова операція включає опис подійної низки, тобто. сукупності подій, коли проблема проявляється у взаємодії суб'єктів, і навіть простежування об'єктивної послідовності і взаємозв'язку подій логіки громадського процесу. Опис подієвої низки та аналіз логіки зміни нинішньої ситуації дозволяє окреслити образ субєктів що йдуть на протистояння та її предмет.

За підсумками викладеного дослідження складаються передумови для розробки можливих сценаріїв прогнозу конфліктної ситуації. Потім перед конфліктологом постає завдання формулювання прогностичної моделі й оцінка її достовірності. Прогнозування конфлікту — лише передумова його запобігання.Слід також враховувати неможливість попередження будь-якого конфлікту.Стратегія запобігання конфліктам включає систему діяльності, сукупність етапів і методів управління конкретним процесом суперечливих взаємовідносин громадських суб'єктів. Існують етапи часткового та повного запобігання конфліктів, раннього попередження й попереднього вирішення. Часткове запобігання стає можливим за умови блокування дії одній з причин цього конфлікту та обмеження його негативного впливу на інтереси протиборчих сторін. Стратегія повного запобігання передбачає нейтралізацію дії всього комплекса детермінуючих конфлікт факторів , що дозволяє направити взаємодію суб'єктів у русло співпраці,за для реалізації сільних інтересів . Запобігання соціальних конфліктів можливе лише за наявності відповідних ресурсів: економічних, політичних, соціальних, ідеологічних, правового забезпечення.Виникаючі протиріччя не розвернуться в конфлікт, якщо процес громадських відносин починається з рівня виявлення незгоди між суб'єктами по значимим для них питанням чи, хоча б , з виявлення елементів напруженості. На етапі розвитку непримиренності у взаєминах, ворожого суперництва конфлікт вже має місце, і дія з управлінню ним набуває іншої якості — врегулювання або вирішення.

Попередження конфліктів здійснюється комплексною системою методів і коштів. Вони є ефективними за умови реалістичної оцінки ситуації, пріоритетної уваги узгодженню інтересів всіх що беруть участь у громадському процесі суб'єктів і свідомому урахуванні можливості реалізації принципу толерантності.

Узгодження інтересів — оптимальний спосіб досягнення консенсусу між громадськими суб'єктами. Проте останній не завжди може бути. Тому використовують і інші моделі запобігання конфлікту інтересів: певне застосування обох, підпорядкування неголовних інтересів головним, тимчасових - постійним, поточних - перспективним. Не виключається і придушення окремих елементів інтересів обох взаємодіючих суб'єктів. Нарешті, доцільна тактика розведення суперечливих інтересів. Що стосується назріваючої сутички між роботодавцем і трудовим колективом предметом спору може бути і нтереси обох сторін. Оптимальний варіант попередження зіткнення - знайти межу поєднання цих інтересів, за якої жоден інтерес не буде придушений. Коли ж такий варіант виключається, доводиться шукати інші прийнятні форми взаємодії суперечливих інтересів. Це дозволяє знайти компроміс і згладити напруженість Стратегія попередження конфлікту передбачає здійснення таких принципів, як своєчасність дій із попередження можливих колізій, оперативність, гласність.

Стимулювання конструктивних конфліктів,які є двигуном прогресивних змін, модернізації громадської системи, становить істотний вклад у розвиток соціального управління. Це стратегія мобілізації активності того чи іншого громадського суб'єкта під час вирішення життєво важливих проблем, стратегія розвитку позитивної ініціативи, досягнення оптимального ефекту соціального управління.Ініціювання певних конфліктів найчастіше використовують у цілях нейтралізації інших, більш руйнівних, небезпечні для суспільства. Отже, деякі конфлікти потрібно запобігати, деякі - стимулювати.

Регулювання конфлікту.

Регулювання конфлікту представляє собою дію управляючого суб'єкта із метою пом'якшення, ослаблення чи направленн його в інше русло,або на інший етап взаємовідносин. Проблема регулювання конфлікту — проблема обмеження його негативного впливу на суспільні відносини і направлення його в суспільно

прийнятні форми розвитку та вирішення. Регульований конфлікт є конфлікт контрольований отже, передбачуваний. Елемент регульованості є у будь-якому конфліктному процесі, якщо так чи інакше входить у механізм соціального управління. Натомість, управління конфліктним процесом обєктивно надає форми, здатні забезпечити мінімізацію неминучих економічних, соціальних, політичних, моральних втрат і, навпаки, максимізувати таке ж придбання, саме тут криється суть управління конфліктом. Процес регулювання конфлікту як і процес управління не має етапів . Початкова дія з врегулювання конфлікту — його визнання і виявлення як реальності.Теоретичний етап — лише передумова, хоч і найважливіша, для практичного дії. Вихідним етапом такої дії, на думку ряду конфліктологів, є інституціоналізація конфлікту, що означає визначення прав і норм його функціонування та розвитку.Наступний етап регулювання конфлікту — це її легітимізація. Вона передбачає визнання конфліктуючими суб'єктами встановлених норм ,правил конфліктної поведінки та їх дотримання. І це означає, що і суспільство розглядає цей конфлікт як правомірний, а не чужий стосовно існуючому громадському порядку. Легітимізація конфлікту є її інтегрування в визнану систему суспільного ладу, незалежно від того чи йде мова про, політико-правову систему або ж громадянське суспільство.

Інституціоналізація і раціоналізація конфлікту дає можливість спонукати конфліктуючі сторони до прийняття навіть невигідних їм пропозицій, але які ведуть до запобігання агресивності у боротьбі та його руйнівних наслідків.Важливою сходинкою управління конфліктом, його врегулювання є дія направлена на структурування конфліктуючих груп .Структурування групи дозволяє виміряти «силовий потенціал» різних елементів з яких він складається , і визначити ієрархію у структурі громадських відносин. З іншого боку, шляхом структурування соціальних груп, що беруть участь у конфлікті,можна виявити реальний стан і взаємини інтересів, а також визначення пріоритетних та загальних, з урахуванням яких можна досягти злагоди і співробітництва.

Вирішення завдання врегулювання конфлікту може також служити послідовне ослаблення його шляхом направлення у інше русло взаємодії протиборчих сторін і інший рівень. Наприклад, з допомогою направлення громадського конфлікту на рівень індивідуального. Широко застосовується також метод ослаблення гострого соціального конфлікту з урахуванням загальної орієнтації обох сторін на зовнішній для них конфлікт (тактика пошуку «загального ворога»).Процес регулювання конфлікту здійснюється за допомогою різноманітних технологій: інформаційних, комунікативних, соціально-психологічного впливу, організаційних прийомів. Ліквідація дефіциту інформації зі спірних питань, виключення з інформаційного поля різноманітних перекручених даних про позиції і інтереси сторін; усунення чуток щодо поведінки суб'єктів — ці та інші дії з інформаційного забезпечення управління громадською ситуацією надають ефективний вплив на зниження рівня конфліктних взаємовідносин. Не меншу роль відіграє комунікативний спосіб регулювання конфліктів. Розвиток спілкування формує подібні чи загальні установки, цінності, оцінки, соціальні переживання, нейтралізує вплив емоцій. Удосконалення організаційного порядку, розумне застосування організаційних методів на групи і окремих осіб (наприклад, рішення кадрові питання, використання методів заохочення чи покарань ті чи інші дії), сприяють блокування конфліктної ситуації та розвитку взаємин співпраці між людьми і міжнародними організаціями.Таким чином, для пом'якшення, ослаблення чи направлення конфлікту в інше русло або на інший рівень відносин служить регулювання.Регулювання конфлікту не є його вирішенням,оскільки зберігаються основні структурні компоненти конфлікту. Однак всі дії з регулювання становлять або передумови владнання конфлікту, або власне моменти цього процесу.

Вирішення конфлікту- заключний його етап. В усіх різноманітних формах реалізуються різні види завершення конфлікту: припинення конфлікту шляхом знищення однієї зі сторін чи його повної підпорядкування інший; перетворення

обох конфліктуючих сторін у напрямі узгодження їхніх інтересів та позицій на новій основі; взаємного примирення протиборчих агентів; взаємного знищення протилежностей. При здійсненні першої й останньої із зазначених можливостей завершення конфлікту супроводжується загостренням боротьби. При реалізації за іншими формами відбувається поступове згасання конфлікту.Відрізняються цілковите і неповне вирішення конфлікту. Якщо має місце перетворення чи усунення основи конфлікту (причин, предмета), то конфлікт вирішується повністю.Неповне його вирішення має місце тоді, коли усуваються чи перетворюються лише деякі структурні елементи конфлікту, зокрема, зміст протиборства, мотиваційна база конфліктної поведінки його учасників і тощо.

Ситуація неповного владнання конфлікту породжує його поновлення на тій самій чи новій основі. Вирішення конфлікту слід відрізняти з його придушення, тобто насильницького усунення однієї або обох сторін без ліквідації причини і предмета протиборства. Не веде до розв'язання також й скасування конфлікту - це спроба позбутися конфлікту через примирення чи затушовування його , а не через подолання протилежностей, що лежать у його основі.Якими цікавим не були б конфлікти, процес владнання їх характеризується деякими загальними рисами. Насамперед, це етап розширення управлінського процесу який здійснюється у рамках його необхідних умов та принципів, проаналізованих раніше. Зокрема , йому притаманні свої передумови, специфічні етапи, стратегії й технології.Ефективне вирішення конфлікту, тобто його владнання при найменших втратах ресурсів та збереження життєво важливих суспільних структур, це можливо за наявності деяких необхідних умов та реалізації відзначених принципів управління конфліктами. До перших конфліктологи відносять: наявність організаційно-правового механізму вирішення конфліктів; досить високий рівень демократичної культури у суспільстві; розвинена соціальна активність головних верств населення; наявність конструктивного владнання конфліктів; розвиток комунікативних зв'язків; наявність ресурсів реалізації

системи компенсацій. Що ж до принципів, то мова йдеться, передусім, про конкретні підході до розв'язання конкретних конфліктів. Конфлікти, у яких противників поділяють непримиренні протиріччя, та його вирішення можна досягнути лише перемогою однієї сторони над іншою, істотно відрізняються конфлікти типу «дебатів», де може бути суперечка, можливі маневри, проте у принципі, обидві сторони можуть дійти компромісу.Специфічні конфлікти типу «ігор», де учасники діють у рамках одних загальноприйнятих правил, і розв'язання проблеми не веде до ліквідації всієї структури що пов'язують їхні стосунки.Вимоги своєчасності, оперативності і гласності щонайменше важливі для практики владнання конфлікту. Запущений конфлікт вимагає для свого вирішення великих ресурсів, оскільки він обтяжений багатьма руйнівними наслідками. Відсутність належної оперативності у впливі на конфліктну ситуацію, знижує ефективність застосовуваних методів роботи.В залежності від можливих моделей вирішення конфліктів,інтересів та цілей конфліктуючих сторін застосовуть пять основних стилей владнання конфлікта,описаних у зарубіжних програмах навчання управління. Це: стилі конкуренції, ухилення, пристосування, співробітництва, компромісу. Характеристика даних стилів, тактика вибору й технологія застосування описані американською дослідницею проблем конфліктології доктором філософіїД.Г.Скотт, у її роботі «Конфлікти,та шляхи його подолання».Питання в управлінні конфліктами у педагогічному колективі випливає з усвідомлення конфліктів як невід'ємною складової громадських процесів, як його джерела та рушійною силою творчої діяльності людей, але й розуміння його як детермінанти проблем та труднощів розвитку. Управління конфліктом у педагогічному колективі є цілеспрямований вплив на процес конфлікту, що забезпечує виконання соціально значимих завдань. Воно включає в себе прогнозування конфліктів; попередження одних і водночас стимулювання інших; припинення і придушення конфліктів; регулювання і вирішення.

ВИСНОВОК

Історико-педагогічний аналіз проблеми управління конфліктами дає можливість окреслити етапи, основні протиріччя, та тенденції його розвитку, оцінити статки у сучасних умовах та прогнозувати зміни у майбутньому. Впродовж тривалого часу з кінця 1930-х рр. XXст. у частині педагогічної літератури заперечувалася наявність суперечностей і конфліктів у житті колективів, або ж підкреслювалися лише негативні сторони цього явища. Паралельно розвивався погляд і з приводу конфліктів, як невід'ємної складової частини нормальних взаємин у суспільстві. У межах конфліктологічної проблематики увага вчених буля спрямована на вивчення конфліктів у коллективах дітей,конфліктологічній компетентності педагога, педагогічного втручання у конфлікти, шляхів їх попередження та вирішення. Вивчаються особливості підготовки майбутніх вчителів до розв'язання конфліктів у педагогічному процесі.У педагогіці і психології існує багатоваріантна типологія конфлікту залежно від тих критеріїв, які беруться за основі. Стосовно окремого суб'єкта конфлікти бувають внутрішніми та зовнішніми. До перших належать внутрішньоособистістні; до інших– міжособистісні, між особистістю і групою,міжгрупові. По тривалості перебігу конфлікти можна розділити на короткочасні і затяжні. За характером конфлікти заведено поділяти на об'єктивні і суб'єктивні. За своїми наслідків: конструктивні і деструктивні. Вирізняють конфлікти за рівнем їх реакції на те що відбувається: швидкоплинні; гостро тривалі;слабовиражені мляві;слабовиражені швидкоплинні конфлікти. Знаючи причини, умови конфліктів, можна краще дати раду природі самого конфлікту, та визначити методи впливу на нього або моделей поведінки у процесі нього.Специфіка педагогічної роботи полягає у тому, що праця педагога протікає індивідуально. Працюючи з учнівським колективом віч-на-віч, педагог, зазвичай, перебуває у сильній психічній напрузі, він має активно регулювати свою поведінка, і поведінку дітей у різних ситуаціях.Демографічною особливістю педагогічного колективу є те, що 83 % шкільних педагогів – жінки.

Як вважають фахівці, в однорідних статевих колективах частішають міжособистісні конфлікти, які у результаті зачіпають ділову сферу відносин співробітників і переростають в ділові конфлікти, які не сприяють нормальному розвитку особи і ефективностіробочого процессу.Питання управлінні конфліктами у педагогічному колективі випливає з усвідомлення конфліктів як невід'ємною складової громадських відносин, як його джерела і рушійною силою творчої діяльності людей, але й розуміння його як детермінанти проблем і труднощів розвитку. Якби конфлікт вбачався лише як патологічне явище у суспільстві, що призводить до дезорганізації соціальної системи, до порушення її нормального функціонування, то основна проблема конфлікту зводилася б до її ліквідації — скасування, придушення, якнайшвидшому розв'язанню. А визнання конфлікту закономірним явищем у суспільстві, більш того , двигуном розвитку, розширює і поглиблює проблему поводження з нею. Поняття «управління конфліктом» висловлює її сутність. Отже, управління конфліктом у педагогічному колективі є цілеспрямованим впливом на процес конфлікту, що забезпечує виконання соціально значимих завдань. Воно включає до себе прогнозування конфліктів; попередження одних і водночас стимулювання інших; припинення і придушення конфліктів; регулювання і вирішення.

РОЗДІЛ 2 Профілактика конфліктних ситуацій

2.1 Методи профілактики та запобігання конфліктів


Підтримка й зміцнення співробітництва, відносини взаємовиручки є центральною проблемою всієї тактики попередження конфліктів.
Її вирішення носить комплексний характер і містить методи соціально-психологічного, організаційно-управлінського та морально-етичного характеру [36, с. 336—339].
Найважливішими із соціально-психологічних методів, орієнтованих на коригування думок, почуттів і настроїв людей, є такі:
Метод згоди припускає проведення заходів, націлених на залучення потенційних конфліктерів у загальну справу, у процесі здійснення якої в можливих супротивників з’являється поле загальних інтересів, вони краще пізнають один одного, звикають співпрацювати, спільно розв’язувати наявні проблеми.
Метод доброзичливості, чи емпатії, розвитку здатності до співпереживання та співчуття до інших людей, до розуміння їхнього внутрішнього стану припускає вираження необхідного співчуття товаришеві по роботі, готовність надати йому практичну підтримку. Використання цього методу особливо важливе в кризових ситуаціях, коли вираження жалю та співчуття, широка й оперативна інформація про події, що відбуваються, набувають особливо важливого значення.
Метод збереження репутації партнера, поваги до його гідності. У разі виникнення будь-яких розбіжностей, що можуть спровокувати конфлікт, найважливішим методом запобігання негативному розвиткові подій є визнання гідності партнера, вираження належної поваги до його особи. Визнаючи гідність і авторитет опонента, ми тим самим стимулюємо відповідне ставлення його до нашої гідності й авторитету.


Метод взаємного доповнення припускає покладання на такі здібності партнера, якими не володіємо ми самі. Так, люди творчі нерідко не схильні до монотонної, рутинної, технічної роботи. Однак для успіху справи потрібні і ті, і інші.
Метод взаємодоповнення особливо важливий під час формування робочих груп, котрі в цьому випадку виявляються дуже міцними.
Метод недопущення дискримінації людей вимагає уникання підкреслення переваги одного партнера над іншим, а ще краще і якихось розходжень між ними. Із погляду профілактики конфліктів метод має переваги, дозволяючи уникнути появи таких негативних емоцій, як почуття образи. Метод психологічного піднесення припускає, що настрій людей, їхні почуття піддаються регулюванню, потребують певної підтримки. Для цього практика виробила багато способів: ювілеї, презентації, різні форми проведення членами трудових колективів спільного відпочинку. Ці та подібні до них заходи знімають психологічну напруженість, сприяють емоційній розрядці, викликають позитивні почуття, взаємні симпатії та створюють морально-психологічну атмосферу в організації, що запобігає виникненню конфліктів.
Запобіганню конфлікту сприяє все, що забезпечує збереження нормальних ділових стосунків, зміцнює взаємну повагу й довіру.
Оптимальні управлінські рішення як умова запобігання виникненню конфліктів
Більше половини конфліктів у взаєминах керівників середньої ланки безпосередньо пов’язано з організацією їх взаємодії в процесі спільної діяльності. Іще більше конфліктів викликано суперечностями спільної діяльності в діаді «начальник — підлеглий». Однією з основних причин конфліктів, котрі виникають у процесі спільної діяльності, є прийняття людьми некомпетентних рішень, перш за все — управлінських. Такі рішення провокують конфлікти між їхніми авторами й виконавцями, а також іншими людьми, інтересів яких ці рішення торкаються. Конфліктогенними є не тільки некомпетентні рішення керівника, але й такі ж рішення підлеглого.

Прийняття обґрунтованих управлінських рішень - найважливіша умова запобігання конфліктам усіх рівнів [3,7,15,40].
Вплив некомпетентних рішень на виникнення міжособистісних конфліктів часто буває опосередкованим. Конфлікти викликано не самими рішеннями, а суперечностями, що виникають під час їхнього виконання. Однак опосередкований характер впливу якості управління колективом на його конфліктність аж ніяк не зменшує роль компетентного керівництва в профілактиці конфліктів. На цей взаємозв’язок вказує багато дослідників, котрі займаються вивченням причин конфліктів.
Найважливішою характеристикою якості управління колективом є обґрунтованість прийнятих керівництвом рішень. Саме необґрунтовані рішення, поряд з ігноруванням керівниками інтересів і думок підлеглих, що виконують конкретне рішення, найчастіше призводять до конфліктів.
Розглянемо етапи підготовки й ухвалення управлінського рішення, типові помилки, яких припускаються при цьому [3, с. 425—439].
Очевидно, перш ніж прийняти рішення з приводу того, як діяти у тій чи іншій ситуації, необхідно виконати певну попередню роботу. Зрозуміло також, що робота, яка передує складному рішенню, має свою послідовність, свої етапи.
Загальновідомим є положення про те, що перш ніж управляти, необхідно зібрати інформацію про поточний стан об’єкта управління. Це і є перший етап підготовки управлінського рішення. Його змістом є побудова інформаційної моделі актуального стану об’єкта управління. Така модель називається описовою, оскільки за її допомогою ми даємо опис того, у якому стані знаходиться об’єкт управління. Зрозуміло, що чим більш об’єктивно, глибоко й усебічно ми оцінюємо стан об’єкта управління, тим ефективнішим і менш конфліктним буде наше рішення. І навпаки, практично неможливо прийняти правильне рішення, котре не викличе сумнівів у підлеглих на підставі перекрученої чи поверхневої описової моделі. Інформаційна модель, що описує поточний стан об’єкта управління, дозволяє відповісти на запитання: «Що є ?»


Які ж типові труднощі, з якими ми стикаємося на першому етапі підготовки рішення? По-перше, особи, що приймають рішення, із багатьох причин нерідко мають перекручене уявлення про стан об’єкта управління, тому що стан справ часто прикрашається, іноді істотно.
Зміст полягає не тільки в тому, щоб одержати потрібну інформацію про об’єкт управління, але й у тому, щоб ця інформація об’єктивно відбивала як позитивні, так і негативні моменти у його стані. Припустимо, що реальний стан об’єкта управління характеризується на 70 % із позитивного боку, а на 30 % — із негативного. Будуючи описову модель, ми, природно, не можемо одержати абсолютно повну інформацію про стан об’єкта управління. Одержуючи інформацію, можна усвідомлено чи навіть неусвідомлено зібрати, наприклад, 40 % даних, що характеризують об’єкт управління з позитивного боку, і 5 % — із негативного. В отриманій у такий спосіб описовій моделі немає жодного слова неправди. Усе правильно, тільки порушено співвідношення позитива і негатива: насправді воно — 7 : 3, а в описовій моделі — 8 : 1. Чим більшою є міра перекручування співвідношення позитивних і негативних моментів у стані об’єкта управління, тим менш ефективним є управлінське рішення, тобто воно буде більш конфліктогенним [3, с. 427].
Може здаватися парадоксальним, але іноді 30 % теоретично можливої кількості інформації, яку можна одержати про актуальний стан об’єкта управління,

будуть більш корисними, ніж 45 % чи навіть 70 %. Якщо в цих 30 % інформації 21 % характеризує об’єкт управління з позитивного боку, а 9 % — із негативного, то співвідношення позитива і негатива буде 7 : 3, що відповідає дійсності. Можна, доклавши великих зусиль, зібрати про об’єкт управління 70 % можливої кількості інформації. Але якщо ці 70 % будуть стосуватися тільки позитивних моментів, то прийняте на такій інформаційній основі рішення, звичайно, не дасть об’єктивних результатів [3].


По-друге, для прийняття ефективного управлінського рішення важливо виявити тенденції розвитку об’єкта управління до цього часу. Не визначивши основних тенденцій у розвитку об’єкта управління, складно глибоко оцінити його нинішній стан. Однак у реальному житті керівники нерідко нехтують цим. Однією з причин може бути поверхове знання ними об’єктів, якими вони керують. Тенденції розвитку явища важко визначити і у випадку, якщо ми маємо про нього лише загальне уявлення. Якщо ж ми не визначили тенденцій, наше рішення буде недосконалим навіть тоді, коли всю іншу роботу з його підготовки буде пророблено сумлінно
Припустимо, що ми сформували гарну описову модель об’єкта управління, визначили, у якому стані він знаходиться, виявили тенденції його розвитку. Чи можна тепер вирішувати, що нам робити, як керувати? У принципі, звичайно, можна. Але управлінське рішення, прийняте на основі тільки описової моделі, буде все ж поверховим. Для того, щоб управляти ефективно, необхідно не тільки достатньо глибоко й усебічно оцінити стан об’єкта управління, але й пояснити причини такого стану, визначити рушійні сили розвитку об’єкта управління.
Тому на другому етапі підготовки рішення ми даємо відповідь на питання: чому, із яких причин об’єкт управління знаходиться в такому стані? Ця модель називається пояснювальною і дозволяє відповісти на запитання: «Чому так?»
Чим правильніше нам удалося визначити систему причин, під впливом яких об’єкт управління виявився у певному стані, чим точніше ми впливаємо саме на ці причини, тим ефективнішим є управління, тим менше ресурсів ми витрачаємо, тим більших результатів досягаємо.
Залежно від точності впливу на систему рушійних сил розвитку об’єкта управління якість управлінських рішень може бути різною. Якщо рішення прийнято тільки на основі поверхової описової моделі, то його виконання часто призводить до безсистемного впливу на об’єкт управління в цілому. Першою ознакою поверхового управління є напружена робота організації та незначні кінцеві результати такої роботи. Результати такого управління є важко

передбачуваними і можуть бути негативними. Якщо рішення в цілому обґрунтовано, але якість обґрунтування невисока, то таке управління може діяти на організацію як антибіотик на хворий організм: не вибірково на хворий орган, а й на інші, здорові, теж. На основі добротного обґрунтування можна приймати «снайперське» рішення. Його націлено тільки на ті фактори, що безпосередньо впливають на характеристики, які нас цікавлять. «Снайперське» рішення дозволяє за мінімальних витрат ресурсів досягти швидких і значних результатів.
Визначаючи причини такого стану справ, важливо розкрити їхню систему, визначити ключові, головні та другорядні. Така система завжди існує. Якщо нам здається, що системи причин немає, то це зовсім не означає, що її немає насправді. Вона є, але нам не вдалося її виявити. Типовою слабкістю керівника під час побудови пояснювальної моделі є прагнення шукати причини негативних моментів і тенденцій у розвитку об’єкта управління де завгодно, але тільки не у своїх власних помилках.
Під час обґрунтування управлінського рішення важливо вміти не тільки визначити ключові, головні й другорядні фактори. Необхідно тверезо оцінити, на які з них ми зможемо впливати найбільш істотно. Наприклад, перший із двох порівнюваних факторів важливіший для розвитку об’єкта управління, але на нього ми впливати майже не можемо. Другий фактор менш важливий, але ми можемо здійснювати на нього істотний вплив. Для досягнення цілей управління другий фактор буде представляти для нас більший інтерес, буде більш важливим, чим перший, хоча здається, що їх оцінка повинна бути протилежною.
Перш ніж приймати управлінське рішення, необхідно зробити прогноз розвитку об’єкта управління. Це третій етап обґрунтування управлінського рішення. Подумки уявивши й оцінивши можливі варіанти розвитку об’єкта управління в майбутньому, ми тим самим будуємо прогностичну модель. Вона дозволяє відповісти на запитання: «Що буде?». Причому прогноз здійснюється за умови, що ми не втручаємося в розвиток об’єкта управління, і наявні тенденції розвитку зберігаються в майбутньому. Якщо ми нічого не будемо починати, то життя не

зупиниться через це, а той об’єкт, яким ми збираємося керувати, буде продовжувати розвиватися. Дуже важливо визначити стан, до якого прийде об’єкт управління, розвиваючись природним шляхом, без нашого впливу. Якщо цей прогнозований стан істотно відрізняється від того, що нам необхідно, то управлінське рішення буде одним. Якщо ж тенденції розвитку об’єкта управління сприятливі, а прогнозовані стани мало відрізняються від необхідного, то управлінське рішення може бути зовсім іншим. Тому рішення, прийняті без прогнозу (а таких рішень у нас чимало), звичайно ж, не можуть бути оптимальними і тому часто призводять до конфліктів.
Однією з особливостей прогностичної моделі є її ймовірнісний характер. Події можуть розвиватися так, як ми припускаємо, але цього може й не бути. Щоб зменшити негативні наслідки розбіжностей наших прогнозів із реальним розвитком подій, рекомендується такий прийом. Прогноз повинен припускати три основні варіанти майбутніх змін в об’єкті управління:
майбутнє за умови найбільш несприятливого збігу обставин — можливий найгірший варіант; можливий найкращий варіант розвитку подій;
найбільш імовірний варіант прогнозу розвитку об’єкта управління [3].
Така варіативність прогностичної моделі підвищує її якість. Якщо події розвиваються несприятливо, а ми навіть не припускали такого варіанта, то в цій важкій ситуації доводиться приймати рішення експромтом. Якщо ж ми розглянули всі три основні варіанти, то ми до них готові принаймні психологічно, хоча ніщо не заважає нам підготуватися до несприятливого варіанта розвитку події не тільки психологічно, але й матеріально. Ключові моменти в майбутньому розвитку подій усе-таки необхідно прогнозувати. Це особливо стосується відповідальних рішень, а значить, керівників високого рангу, оскільки їх рішення найчастіше саме такі. Без гарних прогнозів важко розраховувати на успіх в управлінській діяльності, керувати подіями — це значить уміти їх передбачати.


Перш ніж приймати рішення, необхідно відповісти ще на одне питання. Необхідно достатньо ясно уявити, чого ж ми хочемо, до якого стану необхідно привести об’єкт управління. Цей четвертий етап підготовки рішення називається побудовою моделі цілей. Ця модель дозволяє відповісти на запитання: «Чого хочемо?».
На перший погляд, визначити, чого ж ми хочемо, не так уже й складно. Але це справедливо тільки для простих об’єктів управління. Визначення цілей управління соціотехнічними й соціальними системами — це дуже й дуже непросто. Однак без чіткого та далекоглядного визначення цілей процес управління не може бути ефективним. Іще Сенека говорив, що для того, хто не знає, у яку гавань він пливе, немає попутного вітру. Тому грамотне визначення цілей управління є самостійним, досить складним і відповідальним етапом підготовки управлінського рішення.
У визначенні цілей може виявитися корисним виділити серед них цілі трьох рівнів: кінцевих (стратегічних), проміжних (оперативних) і найближчих (тактичних). У свою чергу кінцеві та проміжні цілі можуть бути представленими неоднозначно, а також варіативно, у вигляді програми-мінімума і програми-максимума. Таким чином, загальна мета управління складною системою, як правило, може являти собою систему підцілей, що складається з трьох рівнів і двох варіантів по кожному з двох останніх рівнів. Уже сам процес обмірковування кожної з п’яти груп цілей допомагає керівникові більш глибоко

й усебічно зрозуміти, до якої найближчої й перспективної «гавані» буде «плисти» організація, яку він очолює.
Для того, щоб цілі не перетворилися на голі гасла, необхідно виробити ясні критерії досягнення цілей усіх трьох рівнів. Без таких критеріїв важко визначити, чи рухаємося ми до поставленої мети, чи йдемо у зворотному напрямку. Цілі без визначення критеріїв їх досягнення являють собою або недієві, або слабкі елементи управлінського рішення.
Помітний вплив на формування керівником цілей управління здійснюють

критерії, за якими вищі інстанції оцінюють якість його діяльності. Наприклад, якщо про роботу начальника цеху судять за тим, наскільки швидко й точно він виконує вказівки директора підприємства, то, природно, однією з важливих цілей його діяльності буде чітке виконання вказівок чи, принаймні, імітація такого виконання. Якщо діяльність оцінюється за рівнем виконання плану, то однією з основних цілей керівника буде: «План — за будь-яку ціну!». Економічна доцільність плану конкретного господарства може в цьому випадку займати підпорядковане положення. Виробляти в цеху будуть те, що заплановано, навіть якщо це невигідно. Якщо ж критерієм оцінки діяльності начальника цеху буде прибуток очолюваного ним підрозділу, то одна з основних цілей управління буде полягати в одержанні максимального прибутку.
Звичайно, критерії оцінювання роботи керівника з боку вищих інстанцій — це не єдиний фактор, що впливає на вибір ним цілей діяльності. Однак ці критерії, як правило, впливають на формування цілей управління, і керівники зобов’язані це враховувати.
Типовою помилкою у визначенні цілей управління є їх недостатнє опрацювання. Цілі або формулюються занадто абстрактно, тобто немає ясних критеріїв їх досягнення, або ж визначаються тільки перспективні цілі і не говориться про найближчі (чи навпаки). Відсутність програми-мінімуму і програми-максимуму також свідчить про те, що керівник не в повному обсязі обґрунтував прийняте рішення з погляду формулювання цілей управління.
Нарешті, після того як ми визначилися з цілями керівництва, усвідомили, що ми хочемо, можна приймати управлінське рішення. Воно має дати відповідь на питання: «Що робити?». Побудова управлінської моделі є п’ятим етапом у процесі підготовки й ухвалення рішення.
Саме рішення, гарне чи погане, завжди приймається. Не даючи докладної характеристики процесу безпосереднього ухвалення рішення, зазначимо лише, що типовою помилкою при цьому є істотні диспропорції як відповіді на питання: «Що робити?» і на питання: «Як робити?». Звичайно, у процесі ухвалення рішення основна увага приділяється визначенню того, що необхідно зробити. П

ланується система заходів, вони погоджуються між собою, проводиться загальноприйнята робота зі складання плану дій. Якщо в процесі планування хоча б час від часу не ставити собі питання, яким чином ми розраховуємо виконати заплановане, то наші проекти майже неминуче перетворяться на прожекти. Іншими словами, якщо вчасно не обмежити політ власної думки, то нам швидше за все вдасться побудувати прекрасні плани, які вражають своїми масштабами й зухвалістю. Їхній єдиний недолік у тому, що вони нездійсненні. Тому шостим етапом в ухваленні управлінського рішення є відповідь на питання: «Як робити?»
Іще одним моментом, на який украй бажано звертати увагу, є необхідність прогнозу можливих найближчих і перспективних наслідків (особливо негативних) прийнятих рішень. Залежно від характеру зв’язків із факторами, на які ми впливаємо, наслідки можуть бути прямими та непрямими. Якщо особа, що приймає рішення, передбачає перспективні наслідки, то легше передбачити ті з них, що є прямими. Тим часом непрямі наслідки можуть бути не менш серйозними. Їх важливо передбачати, оскільки в іншому випадку саме вони можуть звести нанівець усі наші прекрасні задуми щодо поліпшення дійсності.
Ще одна вимога до оптимального рішення: глибина й обсяг перетворень об’єкта управління не повинні перевищувати глибини й обсягу наших знань про нього. Необхідно добре знати не тільки ті системи об’єкта управління, у роботу яких ми втручаємося, але й системи, пов’язані з ними. Іноді ми не зможемо передбачувати всі наслідки управлінських впливів.
Етапи підготовки й ухвалення управлінського рішення, описані вище, являють собою систему, у якій кожен елемент пов’язаний з іншими. Якщо, наприклад, описову модель побудовано не найкращим чином, то важко розраховувати, що наступні моделі, аж до рішення, можуть бути якісними. Позитивна риса пропонованої методики поетапної підготовки ухвалення рішення полягає в тому, що кожний наступний етап дозволяє оцінити якість роботи на попередніх. Якщо важко визначити причини сформованого стану справ, то це в першу чергу

говорить про недостатню глибину і всесторонність описової моделі. Проблеми, що виникають у процесі побудови прогностичної моделі, говорять про невисоку

якість роботи на двох перших етапах обґрунтування рішення.
Четверта модель (модель цілей), на відміну від перших трьох моделей, більшою мірою тестує керівника, що приймає рішення. Запитайте в керівника, які кінцеві, проміжні й найближчі цілі в роботі очолюваної ним організації він бачить, які критерії досягнення цих цілей, чи є в нього програма-мінімум і програма-максимум, і ви будете мати досить повне уявлення про якість управлінської діяльності цієї людини.
У загальному вигляді послідовність роботи з підготовки й ухвалення управлінського рішення можна представити як схему (рис. 4.2). Кожна модель являє собою досить складну систему, причому складність її залежить від складності об’єкта управління, а також від глибини й масштабів тих перетворень, що їх ми хочемо в останньому зробити. Відомо, що однією із властивостей системи є наявність у ній одного чи декількох системоутворювальних факторів. Знання цих факторів, по-перше, свідчить про те, що ми дійсно розуміємо систему, по-друге, дозволяє більш ефективно керувати нею.
Найважливішим системоутворювальним фактором усіх без винятку моделей, створюваних під час обґрунтування й ухвалення рішення з управління соціальними й соціотехнічними системами, є людина.
Звичайно, приймаючи рішення, оцінюють, у якому стані знаходяться економічні показники діяльності організації; причини треба шукати в нестачі матеріальних ресурсів; прогноз на майбутнє стосується кількості та якості продукції, що випускається; цілями діяльності є гроші, тонни, кілометри, штуки; способами досягнення метивкладення фінансових засобів, удосконалення структури організації, використання нової техніки. Усе це, звичайно, правильно, але все це не головне. Найголовніше вкладено в людину, яка є єдиною рушійною силою

будь-якої організації, будь-якої справи. Людина також є основним джерелом усіх труднощів і проблем.
Оцінюючи стан справ в організації, необхідно перш за все визначити стан людей, які в ній працюють, їх кількість і якість. Важливо оцінити їхню професійну підготовку, моральні якості, цілі та інтереси, виявити соціальні групи й характер взаємин як усередині груп, так і між ними, визначити групові інтереси і т. д.
Причини досягнень і помилок у роботі організації слід, перш за все, шукати в людині. Якщо організація працює погано, то основні причини цього швидше за все пов’язано з недоліками в професійній підготовці людей, із їхньою культурою, що не відповідає характеру діяльності, із неефективним керівництвом, слабкою зацікавленістю людей у гарній роботі, відсутністю умов для повного розкриття їхніх можливостей і задоволення потреб.
Діяльність — важливий фактор формування особистості людини. Змінюючи діяльність, потрібно перш за все прогнозувати, як вплине ця нова діяльність на людей, що займаються нею, у чому вона буде вдосконалювати працівників, а в чому здійснювати негативний вплив на них. Ті зміни, що відбуваються в людині під впливом соціального й матеріального середовища, нової діяльності, складають чи не головний результат діяльності керівника і критерій його ефективності. Якщо не ставити однією з найважливіших цілей управління організацію удосконалювання людей, які в ній працюють, то зрештою таке управління і така організація неминуче виявляться неефективними.
Ядром власне управлінського рішення буде те, чим і яким чином зацікавити всіх членів організації в досягненні поставлених цілей. Для різних категорій працівників зміст інтересів, способи їх усвідомлення й формування різні. Головне — належним чином підібрати, підготувати, організувати, зацікавити й оцінити людей. Якщо це виконано, то за належної якості управління самим процесом діяльності організація є фактично «приреченою» на успіх. Такий підхід зводить до мінімуму ймовірність виникнення міжособистісних і внутріособистісних конфліктів.
Будь-яке знання є відносним. Рекомендації, схарактеризовані вище, не підходять

на всі випадки життя. У керівника не повинно виникати враження, що після ухвалення гарного рішення основне вже зроблено. Прийняттям обґрунтованого управлінського рішення діяльність керівника не закінчується, а практично тільки починається. Життя настільки складне, динамічне й різноманітне, що передбачити абсолютно все ніколи й нікому не вдається. У процесі реалізації рішення часто виникають ситуації, що вимагають уточнення, перегляду і навіть прийняття принципово іншого рішення. Утілення рішення в життя — це сьомий, найбільш складний і найменш вивчений етап управлінської діяльності (рис. 4.2).
Восьмий етап — оцінювання результатів діяльності. Наступний (дев’ятий) етап — це ухвалення рішення на продовження чи припинення діяльності. Десятий, останній, етап — узагальнення отриманого досвіду. Це також самостійний і дуже важливий етап, оскільки навчання на власному досвіді є практично одним із найбільш результативних способів удосконалення діяльності керівника.
Таким чином, обґрунтовані управлінські рішення, компетентне керівництво співробітниками, колективами — це важливі умови профілактики конфліктів між людьми, підтримки сприятливого соціально-психологічного клімату в колективах. Грамотне з психологічної точки зору керівництво, компетентна взаємооцінка начальниками й підлеглими результатів діяльності співробітників можуть запобігти значній частині конфліктів між ними.
Коригування власної поведінки й ставлення до ситуації
Коригування власної поведінки й ставлення до ситуації пов’язано з такими моментами, як:
уміння своєчасно усвідомити, що спілкування стало передконфліктним, і зрозуміти необхідність повернення до нормального спілкування;
терпимість до інакомислення;
уміння розуміти партнера;
турбота про зниження ступеня своєї агресивності й тривожності;
управління своїм психологічним станом, небажання вирішувати проблему, перебуваючи в стані збудження чи перевтоми;
готовність до вирішення проблем шляхом співробітництва, компромісів, поступок, уникання зіткнень;
розуміння необхідності відмови від занадто великих очікувань;
прояв зацікавленості в партнері;
здатність зберігати конструктивні способи взаємодії з людьми навколо нас у складних ситуаціях, тобто конфліктостійкість;
збереження почуття гумору [3, 16, 36].
Способи та прийоми впливу на поведінку опонентів
Способи та прийоми впливу на поведінку опонента полягають у тому, щоб [2, 3]:
не вимагати від усіх навколо неможливого, ураховувати, що здібності кожного до різних видів діяльності різні;
не прагнути перевиховувати людину через прямий вплив;
оцінювати психічний стан партнера в процесі спілкування та уникати обговорення гострих проблем, якщо існує підвищена ймовірність його агресивної реакції;
знати й використовувати закони кінесіології (способи невербального передавання інформації за допомогою міміки, жестів, пози, рухів) для точнішого оцінювання психічного стану партнера;
вчасно інформувати всіх навколо про обмеження своїх інтересів;
не перебивати опонента під час обговорення проблеми;
завчасно інформувати партнерів про свої рішення, котрі торкаються їхніх інтересів;
не розширювати сферу протидії, не збільшувати кількості обговорюваних проблем;
не критикувати особистісні риси опонента;
не заганяти в глухий кут, не принижувати й не ображати опонента, дати йому можливість «зберегти своє обличчя»;
прагнути прихилити до себе партнера, а для цього частіше посміхатися;
використовувати конструктивну критику.
Якщо спілкування носить офіційний, суто діловий характер, то виникнення конфліктів більш імовірне, чим тоді, коли співрозмовники встановили психологічний контакт. Чим прихильніший до вас співрозмовник, тим імовірніше ви сприйматимете його не як сторонню особу, а як людину, котра щось значить особисто для вас, і тим меншою буде ймовірність конфліктів. Для встановлення неформального контакту бажано почати обговорення ділових проблем двома-трьома питаннями особистого характеру — про здоров’я, успіхи, родину співрозмовника. Ці питання повинні бути не формальними, а щирими. Бажано, щоб очі співрозмовників під час бесіди були приблизно на одному рівні. Люди, що спілкуються, повинні або стояти, або сидіти [65].
Психокорекція поведінки членів колективу з боку керівника
Із метою запобігання й профілактики конфліктів дуже ефективно використовувати методи психокорекції поведінки.
Люди в конфліктній ситуації зазвичай поводяться далеко не найкращим чином. Практика психокорекційної роботи показує, що зміна поведінки людини в конфлікті можлива.
Серед методів психокорекції конфліктної поведінки виділяють такі: соціально-психологічний тренінг; індивідуально-психологічне консультування; аутогенне тренування; посередницьку діяльність психолога (соціального працівника); самоаналіз конфліктної поведінки [3, 15, 34].
Соціально-психологічний тренінг (СПТ). Його може бути використано для корекції поведінки особи в конфлікті [34, с. 247]. Застосування СПТ припускає врахування ряду принципів:
довірчого спілкування, яке полягає у створенні обстановки довіри, відчуття спільності під час СПТ;
«тут і тепер», що полягає в аналізі ситуацій спілкування, котрі виникають у процесі спільної роботи учасників;
персоніфікації висловлень, що вимагає від учасників відкритого висловлення власної думки, зняття захисних реакцій, готовності нести відповідальність за свою позицію;
активності, що реалізується в залученні всіх учасників у роботу, дискусію, вправи, ігри і т. д.;
акцентування мови почуттів, що пропонує вільне вираження своїх почуттів, які виникають у спілкуванні, і відкрите передавання їх тому, хто ці почуття викликав;
конфіденційності, що вимагає збереження учасниками в таємниці інформації, отриманої від інших учасників.
Базові методи СПТ — групова дискусія та ігрові методи.
Групова дискусія як метод СПТ являє собою колективне обговорення якої-небудь проблеми з метою прийти до загальної думки щодо неї. У процесі дискусії відбувається зіставлення думок з обговорюваної проблеми. Її цінність полягає в тому, що завдяки принципу зворотного зв’язку й майстерності керівника дискусії кожен учасник тренінгу має змогу побачити, наскільки великі індивідуальні розходження людей у сприйнятті й поясненні тих самих конфліктних ситуацій [65].
Серед ігрових методів СПТ найбільше поширення одержали метод ділової гри та метод рольової гри. У діловій грі найбільше уваги приділяється відпрацьовуванню взаємодії учасників гри в ситуаціях конфлікту, і набагато менше — аналізу міжособистісних стосунків, причин і мотивів учинків учасників конфліктної ситуації. На думку психологів, основний акцент тут робиться на інструментальному аспекті навчання.
У рольовій грі предмет вивчення складають закономірності міжособистісного спілкування, що розуміється в єдності трьох його сторін: комунікативної, перцептивної та інтерактивної. Рольова гра — це групова дискусія, але «в особах», де кожному з учасників пропонується виконати роль відповідно до його уявлень про характер поведінки учасника конфлікту, а також ситуації, яку пропонується розіграти за ролями. Інші учасники тренінгу виступають як глядачі-експерти, які мають обговорити, чия лінія поведінки була найправильнішою.
Близько 70 % учасників СПТ зазначили в самозвітах, що змінили свою поведінку в конфліктах і намагаються не використовувати конфронтаційні способи вирішення проблем [3].
Використання СПТ для корекції конфліктної поведінки керівників забезпечило зниження ймовірності використання стратегій уникання й суперництва, збільшення ймовірності вибору компромісу та співробітництва. За допомогою СПТ можливий формувальний вплив на вибір оптимальних способів поведінки в конфлікті — зниження стратегій відкритого суперництва та орієнтації на компроміс і уникання конфліктів, а також вибір співробітництва.
Індивідуальне психоконсультування використовується з метою корекції спілкування. Психологічне консультування розглядається як спосіб надання психологічної допомоги, спрямованої на зміну світосприйняття й поведінки особистості. Психолог у процесі консультування створює умови для того, щоб змінити того, кого консультують. Ключем до цієї зміни є терапевтичні стосунки між консультантом і людиною, що звернулася до нього. За допомогою психологічного консультування найчастіше забезпечуються позитивні зміни в конфліктній поведінці людей, які звернулися за допомогою.
Аутогенне тренування (АТ) припускає освоєння людиною прийомів м’язової релаксації, самонавіювання, розвитку концентрації уваги та сили уявлень, уміння контролювати свою поведінку. За допомогою АТ можливе управління власним психічним станом, зниження ситуативної стривоженості й агресивності. Дослідження підтверджують психокорекційні можливості АТ у формуванні конструктивної поведінки в конфліктах (рис. 4.3).

Посередницька діяльність психолога (соціального працівника) з надання допомоги в розв’язанні реальних конфліктів сприяє вибору оптимальних способів взаємодії з опонентом. Індивідуальні розмови з психологом, підготовка до спільної зустрічі з опонентом, спільна робота в тріаді («Я» — «він» — «психолог») допомагають людині усвідомити нераціональність своєї поведінки, сприяють конструктивному розв’язанню міжособистісних конфліктів.
Самоаналіз власної поведінки в конфліктній ситуації застосовується під час конфлікту чи після його завершення. У самоаналізі конфлікту важливо дотримуватися визначених принципів: об’єктивності, нейтральності, неупередженості, рівності критеріїв, відсутності «подвійного стандарту». Самоаналіз, підкріплений самоспостереженням, самоконтролем і самовладанням, дозволяє поліпшувати стосунки з людьми [3].
Розробка способів досягнення безконфліктних взаємин працівників у процесі трудової діяльності
Для управління конфліктом найбільш раціональним є використання всього комплексу методів впливу на конфліктну ситуацію й поведінку учасників конфлікту [16].
Невміння розрядити конфліктну ситуацію, зрозуміти та виправити помилки й прорахунки може стати причиною постійної напруженості. Потрібно пам’ятати, що конфліктом слід уміти управляти до того, як він стане настільки сильним, що набуде деструктивних властивостей. Основна причина конфлікту в тому, що люди залежать один від одного, кожному потрібні співчуття, розуміння, прихильність і підтримка іншого, потрібно, щоб хтось розділяв його переконання. Конфлікт — це сигнал про те, що відбулося щось негативне в процесі спілкування між людьми або з’явилися якісь істотні розбіжності в поглядах [13, с. 180].
У багатьох людей немає спеціальних навичок управління конфліктами, їм потрібні рекомендації та відповідна практика [13, с. 181—182]. У застосуванні основних рекомендацій щодо поведінки в конфліктних умовах можна вказати на такі орієнтири, як:
уміння відрізняти головне від другорядного. Здавалося б, усе дуже просто, але життя показує, що зробити це досить нелегко. Практично нічого, крім інтуїції, не може людині допомогти. Але якщо регулярно аналізувати конфліктні ситуації, мотиви своєї поведінки, якщо намагатися зрозуміти, що дійсно є «питанням життя і смерті», а що просто власні амбіції, і навчитися відкидати несуттєве, то можна діяти за порадою Д. Карнегі: «Не дозволяйте собі засмучуватися через дрібниці, якими варто знехтувати й забути. Пам’ятайте, що життя занадто коротке, щоб розтрачувати його на дрібниці!» Уміння відрізнити головне від другорядного повинно допомогти кожному знайти правильну лінію поведінки в конфліктах;
внутрішній спокій. Це такий принцип ставлення до життя, що не виключає енергійності й активності людини. Навпаки, він дозволяє стати ще більш активним, реагувати на найменші відтінки подій і проблем, не втрачаючи самовладання навіть у критичні моменти. Внутрішній спокій — це свого роду захист від усіх неприємних життєвих ситуацій, він дозволяє людині вибрати належний стиль поведінки;

3.2 Інструменти управління емоціями у профілактиці й запобіганні конфліктам

Способи опанування емоціями
Емоції здатні переповнювати свідомість і змушувати нас діяти іраціонально. Мистецтво управління емоціями полягає в умінні направляти їх у потрібне русло, що забезпечує адекватну реакцію людини в складних ситуаціях [28, 31].
Існує декілька способів оволодіння сильними емоціями. До них відносяться такі:
розрядка емоцій — вивільнення надмірних почуттів безпечним шляхом, що не зачіпає інших, наприклад, у спортивних іграх чи під час пробіжки. Як уважають фахівці, велика частина гніву накопичується у м’язах плечей, у верхній частині рук і в пальцях. Тому деякі розряджають свої емоції, вичавлюючи сухий рушник, ламаючи олівці і подібними способами;
можливість поділитися почуттями — іноді потрібно просто виговоритися друзям;
розслаблення і самоконцентрація;
рятування від емоцій за допомогою проектування та знищення їх. Розслабтеся, уявіть, що ви випромінюєте гнів, яким охоплені, і проектуйте його на екрані. Потім уявіть, що ви берете променеву гармату і стріляєте в нього. Це дає вихід прагненню до насильницьких дій. Із кожним влученням ваше роздратування

слабшає і, зрештою, зникає;
звільнення від гніву за рахунок зменшення зросту людини, що викликає цей гнів.
Уявіть собі, що людина, яка викликає ваш гнів, набагато нижча за вас на зріст. Поговоріть із нею подумки, уявляючи її такою, яка робить щось таке, що вас дратує. Під час такої розмови зменшуйте зріст цієї людини, а голос її нехай стає усе слабкішим. Незабаром вона здасться вам жалюгідною, а себе ви відчуєте набагато сильнішим і спокійнішим.
Стосовно хворобливих емоцій інших необхідно дотримуватися таких рекомендацій [9].
Із повагою ставтеся до вираження почуттів інших людей. Нерідко люди відчувають сильні труднощі під час вираження своїх почуттів словами. Не перебивайте їх, не робіть передчасних висновків і не давайте передчасних порад.
Наберіться терпіння, коли хтось переживає бурхливу емоційну реакцію. Важливо вміти не ображатися на нього й не піддаватися власним емоціям.
Не піддавайтеся спокусі помститися. Якщо у вас виникає бажання помститися, знайте, що це одна із найнебезпечніших емоцій, із якими вам найважче буде впоратися.
Уникайте докорів — вони анітрохи не допоможуть у вирішенні конфліктних питань.
Асертивна поведінка
Більшість людей надають перевагу конфліктним зіткненням перед мирними стосунками та взаєморозумінням. Досягти згоди допоможе знання особливостей поведінки людини з погляду асертивності.
Спосіб поведінки, названий асертивним, передбачає, що людина знає, чого вона хоче й чого не хоче (принаймні, у даній конкретній ситуації) і може це чітко сформулювати без страху, непевності, напруги, іронії, сарказму та інших форм агресії [31]. Людина, що поводиться асертивно, не діє на шкоду кому-небудь, поважає права інших людей, але при цьому не дозволяє принижувати свою гідність. Бажаної мети вона досягає, не заподіюючи шкоди іншим. Вона домагається свого, не маніпулюючи опонентами та не викликаючи почуття провини чи яким-небудь іншим способом із розряду прийомів емоційного шантажу. Ця людина вміє схилити інших допомогти їй чи викликати люб’язне ставлення до себе; не замикається в собі, коли їй відмовляють у тому, на що вона і не мала права розраховувати. У разі зіткнення інтересів асертивна людина здатна домовитися і знайти компромісне рішення, яке задовольнить обидві сторони.
Крім асертивного варіанту поведінки, людина може виявляти в конфлікті пасивність чи агресивність.
За пасивної поведінки людина дозволяє собою маніпулювати, не наполягає на

своєму, хоча згодом шкодує про це. Маніпулювання — це специфічне поводження з ким-небудь, яке полягає в умінні домагатися від навколишніх протилежного до того, чого вони хочуть. Маніпулювання може здійснюватися різними способами, зокрема, за допомогою лестощів, тиску, демонстрації власних страждань [31].
Маніпулювання протилежне формам чіткої, однозначної, відкритої поведінки і є протилежністю до асертивних дій.
Агресивна поведінка пов’язана з твердістю, різким проявом своїх негативних емоцій і недоброзичливістю стосовно протилежної сторони.
Асертивна поведінка передбачає чітке й лаконічне роз’яснення своїх вимог і власної поведінки, сприяючи запобіганню конфліктних відносин між людьми.
Правила асертивної поведінки та їх використання
Виділяють кілька правил асертивної поведінки [9], що полягають у тому, щоб:
чітко уявляти, чого ви хочете. Якщо людина до кінця не розібралася у власних мотивах, то, навіть якщо вона зуміла вербально висловити свою думку, із невербальних каналів протилежна сторона одержить інформацію на зразок: «Я почуваю себе безпорадним. Сам не знаю, чого хочу». У цьому випадку напрошується відповідь: «Якщо не знаєте, чого хочете, ідіть додому й подумайте, а нас не затримуйте»;
вимоги було сформульовано точно, ясно й коротко. Наприклад: «Обміняйте, будь ласка, ці черевики, бо вони тріснули через два дні після того, як я почав їх носити»;
пам’ятати правила мовного етикету, не забувати про такі слова, як «будь ласка», «будьте люб’язні» і т. п.;
уміти наполягати на своєму й домагатися від інших людей виконання справедливих вимог, не використовуючи прийоми маніпулювання.
Техніка «заїждженої платівки» — багаторазове спокійне повторення вимоги приводить до бажаного результату [9, с. 152—153]. Варто пам’ятати, що використання цього підходу обмежено такими умовами:
претензії повинні носити характер конкретних вимог, які відносно легко задовольняються;
даною технікою не слід користуватися, якщо для вас небажано, щоб опонент після такого діалогу почував себе переможеним;
якщо після 5—10 повторів результату не буде, не варто повторювати свої вимоги, тому що опонент, очевидно, їх не виконає;
використовувати цю техніку можна тільки у випадку впевненості у своїй правоті.
Потрібно вміти просити про послугу. При цьому невербальні прояви не повинні демонструвати опонентові, що ваше звернення до нього по допомогу — це, по суті, люб’язність із вашого боку;

Варто вміти відмовляти [9, с. 159—166]. Це вміння притаманне далеко не всім. У цьому випадку мова йде не про бюрократичну відмову, а про небажання виконати прохання, якщо воно суперечить, наприклад, вашим уявленням про моральність, або ж існують обставини, що не дозволяють його виконати. Можна використовувати такі види техніки відмови:
а) техніка простої асертивності (упевнена відмова без пояснення причин);
б) техніка емпатичної асертивності, коли у разі відмови виражається співчуття, повідомляються причини відмови, пом’якшуються небажані реакції.
Відмова у разі використання такої техніки повинна бути спокійною та чітко сформульованою.
Якщо критика в цілому несправедлива, але в ній є частка правди, використовують техніку «відкритих дверей»: погоджуючись без страху з тією людиною, що критикує нас, ми рано чи пізно змусимо її замовчати.
Помилкові уявлення, здатні спонукати людину до конфліктної поведінки
Психолог Альберт Елмес виділив 12 уявлень, досить поширених і досить безглуздих, які здатні спонукати людину до конфліктної поведінки 68, 84. Розглянемо деякі з них:
Усі повинні мене любити і схвалювати усе, що я роблю. Нерозумно засмучуватися з приводу того, що вас не всі люблять. Усім людям не можливо догодити. Більше того, намагаючись заслужити прихильність усіх навколишніх, можна втратити самостійність і впевненість у собі.
Деякі вчинки помилкові, і того, хто їх робить, повинно бути строго покарано. Однак перш ніж лаяти чи карати людину, варто обміркувати мотиви її поведінки. Для цього варто подивитися на вчинки людини з її точки зору, і тоді в багатьох випадках вони стануть зрозумілими. Якщо людина дійсно зробила щось погане, то потрібно зрозуміти, що це могло трапитися під впливом емоцій. У цьому випадку варто терпляче поставитися до цього вчинку і постаратися допомогти людині змінити її поведінку в потрібному напрямі.
Світ і все, що відбувається в ньому, повинно бути таким, щоб нам подобалося. Потрібно зрозуміти, що світ ніколи не буде відповідати нашим бажанням. Можна лише конструктивно змінити чи поліпшити становище, що виникло, чи заспокоїтися, якщо це можливо.
Для нас життєво важливим є те, що роблять інші. Треба докласти всіх зусиль, щоб воно робилося в потрібному нам напрямі. Такі погляди часто призводять до конфліктів. Варто пам’ятати, що життя й поведінка інших людей — це їхня особиста справа й у цілому не повинна вас стосуватися. Ми повинні прагнути до граничної терпимості.
Неможливо контролювати свої емоції — ми їх жертва. Насправді існує чимало способів управління власними емоціями.
Кожна проблема має єдине вирішення. Думати так нерозумно, тому що існує безліч альтернатив і потрібно зуміти їх побачити.
Перебороти помилкові уявлення, що провокують конфліктну поведінку, може допомогти знання гумористичних принципів, законів і правил, деякі з яких наведено нижче:
закон Мерфі: під тиском усе погіршується;
спостереження Етторе: сусідська черга завжди рухається швидше;
закон котячої безвихідності: як тільки кішка простяглася й почала засипати на ваших колінах, вам терміново знадобилося встати і йти;
закон Пітера: піклуйтеся про мух, а слони самі про себе подбають;
закон добровільної праці Зімергі: люди завжди згодні зробити роботу, коли необхідність у ній уже відпала;
принцип зустрічі знайомих: імовірність зустріти знайомих зростає, якщо ви йдете з персоною, знайомство з якою вам не хотілося б афішувати [65, 68].
Формування й розвиток корпоративної культури
Поняття корпоративної культури
Під корпоративною культурою розуміють систему цінностей і переконань, які поділяться всіма працівниками фірми, що визначає їхню поведінку й характер життєдіяльності організації. Це прийнята основною частиною колективу організації філософія та ідеологія управління, ціннісні орієнтації, вірування, чекання й норми, що лежать в основі відносин і взаємодії всередині організації та за її межами.
Роботу на сучасному підприємстві (в організації) варто розглядати як групову, а не індивідуальну. Тому основою життєдіяльності колективу є організаційна (тобто загальна, колективна, корпоративна) культура, яка визначає:
те, заради чого люди стали членами цієї організації;
те, як побудовано відносини між ними;
які норми та принципи діяльності організації вони поділяють;
що, на їхню думку, добре і що погано [69].
Корпоративна культура надає людям почуття впевненості, гордості за свою фірму, а також сприяє стабілізації колективу.
Мета корпоративної культури полягає в забезпеченні високої прибутковості фірми за допомогою вдосконалення управління людськими ресурсами з метою забезпечення лояльності співробітників до керівника і прийнятих рішень, у вихованні у працівників ставлення до підприємства як до свого будинку, розвитку здатності у ділових і в особистих стосунках спиратися на встановлені норми поведінки, вирішувати будь-які проблеми без конфліктів, що приводить до максимізації ефективності виробничого менеджменту й до поліпшення діяльності підприємства в цілому.
Формуванню корпоративної культури сприяє дотримання таких принципів:
переконаність у правильності своїх дій;
прийняття усіма співробітниками етичних цінностей;
політика забезпечення зайнятості;
підвищення творчого характеру роботи;
різноманітне стимулювання праці;
участь працівників фірми (підприємства) у прийнятті рішень та ін. [67].
У спеціальній літературі виділяють два аспекти корпоративної культури — суб’єктивний та об’єктивний.
Суб’єктивний аспект — це обряди, ритуали, легенди, міфи, історії про організацію та її лідерів.
Об’єктивний аспект пов’язано з фізичним оточенням в організації: будинок, дизайн, меблі, устаткування, стоянки для автомашин тощо.
Усе це відбиває цінності, яких дотримується організація.
Корпоративну культуру розглядають [69, 87] на основі таких характеристик, як:
усвідомлення себе та свого місця в організації. В одних випадках цінують стримування співробітниками своїх емоцій, в інших — заохочується їх зовнішній прояв (відкритість). Іноді домінує індивідуалізм, іноді — спільна творчість;
комунікативна система та мова спілкування. У різних організаціях існує власний жаргон, абревіатури, жестикуляція, різні варіанти використання усної й письмової комунікації;
зовнішній вигляд, одяг, використання косметики, уніформи, охайність спецодягу і т. п., що відрізняються одне від одного в різних організаціях;
звички, традиції, наприклад, чим і як харчуються люди (приносять із собою, їдять у столових, кафетеріях, чи їдять разом керівники та працівники нижчого рівня і т. п.);
усвідомлення фактора часу, ставлення до нього, його використання (пунктуальність працівників, дотримання режиму праці і т. д.);
характер взаємин між людьми (за віком, статтю, рівнем влади, інтелекту, за способом розв’язання конфліктів);
особливості цінностей (як набір орієнтирів) і норми (як система очікувань): що люди цінують у своїй організації (положення, титули, зарплату, саму роботу і т. п.);
віра, оптимістичне ставлення до життя (віра у свої сили, у керівництво, взаємодопомогу; ставлення до моралі й релігії);
процес самовдосконалення працівника, його навчання та перенавчання (бездумне чи усвідомлене виконання роботи; процедури інформованості, можливості підвищення кваліфікації й перенавчання);
трудова етика та мотивування (ставлення до роботи, відповідальність за її якість, чистота робочого місця, оцінка роботи, винагорода, просування по службі).
Для аналізу корпоративної культури застосовують три основні аспекти [67]:
базові припущення, яких дотримуються члени організації у своїй поведінці та діях. Це пов’язано з баченням ними навколишнього середовища (групи, організації, суспільства) та змінних, які регулюють її (час, робота й ін.);
цінності (ціннісні орієнтації), яких дотримуються члени колективу. Цінності показують, яка поведінка вважається припустимою, а яка — ні;
символіка, за допомогою якої ціннісні орієнтації передаються співробітникам. Наприклад, у деяких фірмах є спеціальні документи, у яких описано ціннісні орієнтації. Велике значення мають усно передані легенди, історія створення й розвитку даної компанії, підприємства.
Під час аналізу корпоративної культури варто враховувати також проблеми зовнішньої адаптації й виживання, а також внутрішньої інтеграції. Процес зовнішньої адаптації й виживання пов’язано з пошуком організацією своєї ніші на ринку та пристосуванням до мінливого зовнішнього оточення. Внутрішню інтеграцію пов’язано з підтримкою ефективних стосунків між співробітниками.
Перехід до ринкових стосунків зумовив необхідність створення нової корпоративної культури підприємств і організацій як найважливішого елемента системи стратегічного управління персоналом, розв’язання й профілактики трудових конфліктів.
Основні методи формування й розвитку корпоративної культури
Основні методи підтримки корпоративної культури не зводяться тільки до наймання чи звільнення співробітників. До них належать також:
дії та оцінка менеджера — своїми діями та оцінкою менеджер показує працівникам, що є важливим і що від них очікується;
реакція керівника на критичні ситуації та організаційні прийоми. Наприклад, у випадку різкого скорочення попиту на вироблену продукцію керівник може вдатися або до скорочення працівників, або до скорочення робочого часу за тієї самої кількості зайнятих. Якщо людина — цінність для організації, швидше всього буде прийнято другий варіант;
моделювання ролей, навчання й тренування. Специфіка корпоративної культури засвоюється підлеглими через модем, за яким вони повинні виконувати свої ролі. Менеджер сам може демонструвати підлеглим належне ставлення до замовників, партнерів із бізнесу;
критерії визначення винагороди й статусів. Культура в організації пов’язується з системою нагород і привілеїв. Наприклад, надання кращого кабінету (секретаря, автомобіля) свідчить про більш високий статус працівника;
критерії приймання на роботу, просування та звільнення. Те, як керівник регулює кадрові питання, свідчить про його ставлення до своїх підлеглих;
організаційні символи та обрядовість. Обряди, символи й ритуали впливають на співробітників і на формування корпоративної культури.
Обряди — це стандартні, повторювані заходи в колективі, які проводяться у встановлений час із спеціального приводу для впливу на поведінку працівників (наприклад, ушанування «передовиків»).
Ритуали — (системи обрядів) і церемонії (наприклад, нагородження) також сприяють створенню високої корпоративної культури. Особливо цінують працівники святкування якоїсь події в неформальній обстановці.
Корпоративна культура не є чимось застиглим, стандартним, назавжди визначеним. Її зміна може передувати й визначати зміну поведінки працівників. Це відбувається, якщо існують безумовні докази переваги нових підходів. У цьому випадку від людей потрібне здобуття нових знань, навичок, більш високої компетенції.
Зміна корпоративної культури може впливати на зміну поведінки працівників. При цьому керівникові потрібно вміти домогтися прийняття нової корпоративної культури, нових цінностей і норм (якщо це не відбулося автоматично).
Перевіркою результативності цих змін є відхід лідера — провідника нової культури. Якщо зміни зберігаються, то можна говорити про наявність у колективі нової корпоративної культури.
Способи управління розвитком корпоративної культури полягають у:
оцінці зверху (зміна корпоративної культури керівником підприємства чи організації);
оцінці знизу — коли менеджерам необхідно простежувати все, що відбувається в організації, і поетапно впливати на зміни, що відбуваються.
Перший спосіб може бути реалізовано за допомогою публічних виступів (на зборах, на радіо, телебаченні, у заявах, публікаціях у газетах) із роз’ясненням установлюваних цінностей. Це буде свідчити про особисту зацікавленість керівника та підтримає ентузіазм працівників.
Другий спосіб пов’язано із щоденними діями менеджерів в організації відповідно до встановлюваних цінностей (ставлення до замовників, партнерів, конкурентів і т. п.).
Варто звернути увагу, що управління корпоративною культурою — тривалий процес, не схожий на швидкий ремонт несправностей, який вимагає значної напруги сил і творчої роботи всього керівного складу.

Висновки

Керівникові необхідно пам’ятати завжди, що управління конфліктом припускає не тільки регулювання суперечностей, що вже виникли, але й створення умов для їх профілактики й запобігання. Причому найважливішим із двох зазначених завдань має профілактика. Саме добре поставлена робота з профілактики конфліктів забезпечує скорочення їх кількості та виключення можливості виникнення деструктивних конфліктних ситуацій.
Управління організацією та її персоналом характеризується суперечливістю цілей діяльності (працівників з одного боку і керівника організації з іншого); наявністю організаційних обмежень, дією розподільних і оцінних механізмів. Реалізація функцій управління персоналом також містить значну конфліктну складову.
Усунення наслідків конфліктів вимагає значної кількості засобів, сил, енергії. З цим і здійснюється робота з профілактики конфліктів.
Профілактика конфліктів — це сукупність напрямів і методів управління організацією, що зменшує ймовірність виникнення конфліктів.
Через те, що існують суб’єктивні та об’єктивні причини виникнення конфліктів, передбачається наявність відповідно двох підходів у профілактиці конфліктів:
усунення, якщо можливо, об’єктивних причин;
управління поведінкою співробітників, навчання нормам поведінки, які прийнято в організації.
Запобігати конкретним конфліктам можна, змінюючи ставлення працівника до проблемної ситуації, а також поведінки в ній, а ще впливаючи на психіку й поведінку опонента. До основних способів і прийомів зміни особистої поведінки в передконфліктній ситуації можна віднести: уміння визначити, що спілкування стало передконфліктним; прагнення глибоко й різнобічно зрозуміти позицію опонента; толерантність до інакомислення; зниження своєї загальної тривожності й агресивності; уміння оцінювати свій актуальний психічний стан; постійна готовність до неконфліктного розв’язання проблем; уміння посміхнутися; здатність не чекати від інших людей занадто багато; щира зацікавленість у співрозмовникові; конфліктостійкість; почуття гумору.
До основних способів і прийомів впливу на партнера можна віднести таке: уміння не вимагати від нього неможливого; не прагнути швидко і значною мірою перевиховати людину; оцінювати психічний стан партнера; розуміти його міміку, жести, пози; інформувати про обмеження своїх інтересів; бути твердим стосовно проблеми, але м’яким до людей; заздалегідь інформувати всіх навколо про свої рішення, що торкаються їхніх інтересів; давати опоненту висловитися; не розширювати сферу протидії; залишати опоненту можливість «зберегти обличчя»; установити особистий контакт; уникати категоричних оцінок.
До конфліктів часто призводить критика. Щоб критика була неконфліктною й конструктивною, необхідно знати передумови, структуру і зміст такої критики, уміти самому без образи сприймати зауваження на свою адресу. Основними методами психокорекції конфліктної поведінки є: соціально-психологічний тренінг; індивідуально-психологічне консультування; аутогенне тренування; посередницька діяльність психолога (соціального працівника); самоаналіз конфліктної поведінки.
Приймання оптимальних управлінських рішень є найважливішою умовою запобігання конфліктам усіх рівнів: від внутріособистісних до міжнародних. Рішення буде більш обґрунтованим і менш конфліктогенним, якщо під час його підготовки та прийняття усуваються наступні проблеми: максимально глибоко, різносторонньо й об’єктивно оцінюється стан об’єкта управління, виявляються тенденції його динаміки; розкривається система причин, із дії яких об’єкт керування опинився в такому стані, визначаються рушійні сили його розвитку; дається варіативний прогноз змін в об’єкті управління; будується модель цілей управління; приймається змістовне рішення, приймається технологічне рішення, визначається, якими силами, засобами, часом ми володіємо для виконання змістовного рішення.

Список літератури

1. Александрова Є. У.Социально-трудовие конфлікти: шляхи розв'язання. — М.: Промінь, 1993. –346с.

2. АлександроваЛ.М. Розвиток емоційної експресивності в учителів //Сб. тез. 2-їежегодн.всероссийск. цук. "Практична психологія у шкільництві (цілі й засоби)". Вересень 1996. - СПб.: ДП ">ИМАТОН", 1997. - З. 3-4.

3.Андриади І.П. Основи педагогічного майстерності. Навчальний посібник для студентів середовищ.пед.учеб. закладів. – М.: Видавничий центр «Академія», 1999. –160с.

4. Анцупов А.Я. ,Шипилов А.І.Конфликтология: Підручник для вузів. -М.:ЮНИТИ, 2000 р., -551с.

5.Баникина З. У. Педагогічнаконфликтология: стан, проблеми дослідження та перспективи розвитку // Сучаснаконфликтология у тих культури світу. Москва, 2001. З. 373-394

6.Бодалев А.А. Особистість і спілкування. – М., 1983. –150с.

7. Берн Еге. Ігри, у яких грають люди. Люди, які у гри. — СПб.: Соціальна література. 1996. –400с.

8.БородкинФ.М, Коряк М.М. Увага: конфлікт! — Новосибірськ: Наука. 1984. — З. 15.

9. ВиноградовП.Н. Особистісні особливості учителів і організація психологічної підтримки у ситуації професійних труднощів //Сб. тез. 2-їежегодн.всероссийск. цук. "Практична психологія у шкільництві (цілі й засоби)". Вересень 1996. - СПб.: ДП ">ИМАТОН", 1997. - З. 12.

10. ВолковБ.С.,ВолковаН.В.Конфликтология: Навчальний посібник для студентів ВНЗ, вид. 2-геиспр. Ідоп. – М.: Академічний Проект; АльмаМатер, 2006 –384с.

11.ВигодскийЛ.С. Зібрання творів, - М., 1982. –650с.

12. Громадянське самопочуття вчителів Московській області. // Інформаційно-аналітичний матеріал за результатами моніторингового соціологічного дослідження. М.: ВПК іПРНО МО, 1994. З. 11.

13. Гришина Н.В. Психологія конфлікту - СПб., 2000. -464с.

14. Громова О.Н.Конфликтология. Курс лекцій. – М.:Ассициация авторів видавців "Тандем". Видавництво ">ЭКМОС", 2001. –320с.

15.Данакин М.С., Дятченко Л., Сперанський В.І. Конфлікти й технологія їх попередження. - Бєлгород, 1995 р. -309с.

16. Дискусії. Проблеми конфліктології. // Соціологічні дослідження. 1993. - № 9.- З. 52-57.

17. Дмитрієв А.В.Конфликтология:Учеб.пособие. – М.:Гардарики, 2002. –320с.

18.Добрович Г.Б.Воспитателю про з психології тапсихогигиене спілкування. – М., 1987; Спілкування як педагогічна проблема //Сб. наукової праці / Під ред. А.В.Мудрика. – М., 1974;Шмелев О.Г. Гострі кути сімейного кола . –М.,1986

19. ДонченкоЕ.А.,Титаpенко Т. М. Особистість: конфлікт, гармонія. - До.:ПолитиздатУкpаини, 1989. –156с.

20.Дорохова Л. Били чи хлопчика? //Учительская газета. 1991.N°4. З. 11

21. Дена Д. Подолання розбіжностей. – СПб.:ЛЕНАТО, 1994. –57с.

22. Журавльов В.І. Основи педагогічної конфліктології. - М.: Російське педагогічне агентство, 1995 р. -184с.

23.Жутикова Н.В. Вчителю практику психологічної допомоги. – М., 1988. –>300с.

24.Запрудский Ю. Соціальний конфлікт.Политологический аналіз. Ростов-на-Дону. Вид-во Ростовського університету, 1992. –84с.

25.Зеркин Д.П. Основи конфліктології.: Курс лекцій. Ростов-на-Дону: «Фенікс», 1998. –480с.

26.Ингенкамп До. Педагогічна діагностика /Пер. з ньому. - М.: Педагогіка, 1991.-270с.

27. КлимовЕ.А. Конфліктуючі реальності регулярно працюють з людьми.Учеб. посібник –М.: Московськийпсихолого-социальний інститут; Воронеж: Видавництво НВО ">МОДЕК", 2001. –192с.

28. Корнеліус Х.,Фейр Ш. Виграти може кожен. Як вирішувати конфлікти. М.:Стрингер, 1992. - 216 з.

29. Костюк Р. З. Про стосунках виховання та розвитку дитини. // Радянська педагогіка, 1956. - № 12. - З. 60—74.

30.Коузер Л. Основи конфліктології. — СПб.:Светлячок, 1999. —358с.

31. ЛюбимоваГ.Ю. Психологія конфлікту.Учебно-методическое посібник. – М.: Педагогічна суспільство Росії, 2004. –160с.

32. МитинаЛ.М.,АсмаковецЕ.С. Емоційна гнучкість вчителя: психологічне зміст, діагностика, корекція. - М.:Флинта:Моск.псих.-соц. ин-т, 2001. - 192 з.

33. НємовР.С. Психологія:Учеб. длястуд.висш.пед.учеб. закладів: У три кн. — 4-те вид. — М.:Гуманит. вид. центрВЛАДОС, 2003. -Кн. 1: Загальні основи психології. — 688 з.

34. НємовР.С. Психологія:Учеб. длястуд.висш.пед.учеб. закладів: У три кн. — 4-те вид. — М.:Гуманит. вид. центрВЛАДОС, 2003. -Кн. 2: Психологія освіти. – 608 з.

35.Носс І.Н.Психодиагностика. Тест, психометрія, експеримент (інформаційно-методичний конспект матеріалів до практичним занять попсиходиагностике й експериментальної психології). — М.: Видавництво «КСП+», 1999. - 320 з.

36.Обший практикум по психології: Метод спостереження. Ч. 2. Методичні вказівки / Під ред.М.Б.Михалевской. М., 1985.- 57 з.

37. ОвчароваР.В. Технології практичного психолога освіти: Навчальний посібник для студентів вузів і практичних працівників. — М: ТЦ «Сфера», 2000. — 448 з.

38. Павлова М.П. Педагогічні погляди О.С. Макаренка. – М.:Трудрезервиздат, 1956. –245с.

39. Петровський А.В. Особистість. Діяльність. Колектив. — М.: Прогрес, 1982. –345с.

40.Практикум з вікової психології:Учеб. посібник/ під ред.Л.А.Головей,Е.Ф. Рибалко. – СПб.: Йдеться. – 2006 –688с.

41. Психологічна діагностика: Проблеми та дослідження / Під ред.К.М.Гуревича. М., 1981. - 232 з.

42. Психологічний словник / Під ред. В.П. Зінченка,Б.Г. Мещерякова. – 2-ге вид., перераб. ідоп. – М.: ТОВ «ВидавництвоАстрель»: ТОВ «Видавництво АСТ»: ТОВ «>Транзиткнига», 2004. – 479 з.

43. Психологія конфлікту /Сост. і загальна редакція М. У. Гришиній. -СПб.: Пітер, 2001. — 448 з.

44.Ратников В.П. Колектив як соціальна спільність. — М.: МДУ, 1978. —191с.

45. Римська Практична психологія в тестах, чи як навчитися розуміти себе та інших. - М.:ACT-ПРЕСС КНИГА, 2001. -400 з.

46. Робер М. А.,Тильман Ф. Психологія індивіда і групи. — М.: Прогрес, 1988. –142с.

47. Родіонов У. А.,Ступницкая М. А. Взаємодія психологи і педагога в процесі. — Ярославль: Академія розвитку: Академія Холдинг, 2001.— 160 з.

48. Рибакова М.М. Конфлікт і взаємодії педагогічному процесі. М., 1991. –245с.

49.Риданова І.І. Основи педагогіки спілкування. Мінськ, 1998. –341с.

50. Сперанський В.І. Управління ісамоменеджмент в конфліктних ситуаціях. - М.: 2001. –239с.

51.ТеминаС.Ю. Конфлікти школи або «школа конфліктів»? (Введення ЄІАС уконфликтологию освіти). М., 2002. –190с.

52. Управління персоналом організації: Підручник /Под.ред.А.Я.Кибанова. М., 1997. –179с.

53. УткінЭ.А.Конфликтология. Теорія і практика. – М.: Асоціація авторів, і видавців "Тандем". Видавництво ">ЭКМОС", 2000. –272с.

54. Учитель, школа, суспільство / Соціологічне нарис 90-х. СПб.:СПГУПМ, 1995. - З. 167

55. Фішер Р., Юрі У. Шлях до згоди, чи переговори без поразки. — М.: Наука. 1992. – З. 22 – 25.

56. Хорні До. Ваші внутрішні конфлікти. - СПб., 1997. –276с.

57. Чернишов О.С.Практикум у вирішенні конфліктним ситуаціям. – М.: Педагогічна суспільство Росії, 1999. –186с.

58. ЧернякТ.В.Конфликтология: Хрестоматія. Новосибірськ, 2000. –379с.

59.Шаленко У. М.Социально-трудовие конфлікти у Росії: аналіз динаміки та фізичні методи дозволу. // Соціальний конфлікт. 1999. - №3. — З. 11.

60.Шапарь У. Б., Тимченко А. У.,Швидченко У. М. Практична психологія. Інструментарій. — Ростовн/Д: видавництво «Фенікс», 2002. — 688 з.

61. ШацькийС.Т. Педагогічні твори: У 4 т. /Під ред.П.А.Капрова. - М.: Просвітництво, 1964. –267с.

62. ШевченкаЛ.Л. Практична педагогічна етика (>експериментально-дидактический комплекс). - М., 1997. -506с.

63.Шейнов В.П. Конфлікти у житті та його дозвіл. Мінськ, 1997. –421с.

Зверніть увагу, свідоцтва знаходяться в Вашому особистому кабінеті в розділі «Досягнення»

Всеосвіта є суб’єктом підвищення кваліфікації.

Всі сертифікати за наші курси та вебінари можуть бути зараховані у підвищення кваліфікації.

Співпраця із закладами освіти.

Дізнатись більше про сертифікати.

Приклад завдання з олімпіади Українська мова. Спробуйте!
До ЗНО з НІМЕЦЬКОЇ МОВИ залишилося:
0
4
міс.
0
6
дн.
0
2
год.
Готуйся до ЗНО разом із «Всеосвітою»!