Практичне заняття 2 "Поведінка у конфліктній ситуації, що виникла у ділових взаєминах"

Причини і типи виробничих конфліктів.

Конфлікти в установах мають свою специфіку, яка пов’язана з тим видом діяльності, яким займається конкретна установа. Значна час тина конфліктів – це так звані «виробничі конфлікти».

Причини конфліктів в установі:

• несумісність мети (коли досягнення мети одним працівником заважає досягненню мети іншим);

• суперечливий характер мети трудової діяльнос ті (незадовільна робота колег, виробничі труднощі, несприятливі умови праці);

• незбалансованість робочих місць (певному робочому місцю приписуються або завищені, або занижені функції);

• недосконалі зв’язки між робочими місцями (одному підлеглому дають вказівки декілька начальників);

• занадто багато безпосередньо підлеглих у керівника;

• ініціатива повністю передана в руки підлеглих;

• ніхто ні за що не відповідає, всі в однаковій мірі безвідповідальні і безвладні;

• невідповідніс ть умов праці і системи винагород за   трудову діяльнос ть(низька заробітна платня, розподіл премій, графік відпусток, перспективи зростання);

• недотримання трудової дисципліни, яка негативно впливає на роботу усього колектива;

• суто особисті конфлікти між працівниками, обумовлені несумісністю індивідуальних психологічних характеристик, різкими відміннос тями потреб, інтересів, ціннісних орієнтацій, рівня культури загалом.

У будь-якій установ і виникають неформальні відносини. Людина не може обмежитись тільки діловими контактами, адже на роботі проходить більша час тина повсякденного життя. При досить довготривалій взаємодії людей на роботі, їхні неформальні контакти с тають за своїм характером стабільними. З часом виділяються «неформальні групи» які впливають на своїх членів.

Людина в установі зазнає управлінського впливу двох видів — з боку безпосереднього керівника і з боку неформальної групи. Якщо керівнику вдається спрямувати вплив групи на окремого працівника у потрібному руслі, то група стає його союзником. Якщо ж група чекає від свого учасника однієї поведінки, а керівник – іншої, то, зазвичай, виникає конфлікт. Суб’єктами конфлікту в даному випадку виступають керівник – з одного боку, і група — з іншого.

Керівникові важливо зрозуміти, хто в неформальній групі є лідером. Якщо дії лідера підривають ав торитет керівника, то тоді теж виникає конфліктна ситуація. Виникне конфлікт розгортання якого буде залежати від багатьох чинників, зокрема, від особистих якос тей керівника і лідера виробничого колектива.

З спрямованістю конфлікти в установ і поділяються на «горизонтальні» (між працівниками одного рівня) та «вертикальні» (між керівником і підлеглим) .

Найбільш небезпечні для керівника «вертикальні» конфлікти; в них не можна вступати. Їх треба гасити вже на стадії конфліктної ситуації. Керувати треба методом передбачення, а не «гасіння пожежі».

У колективі конфлікт виникає, коли одна зі сторін уважає, що дії або наміри іншої сторони їй загрожують, дискримінують її, створюють нерівне становище, принижують значущіс ть її ролі і т. п.

Конфлікт в установі відбувається у двох формах:

1. Відкритий конфлікт – це конфлікт, коли зрозумілі його мотиви і протиборчі сторони його не приховують.

2. Прихований конфлікт – це конфлікт, мотив якого ретельно маскується за приводом, через який він нібито виник.

Щоб конфлікт почав розвиватися, необхідний інцидент, коли одна із

сторін починає діяти, зачепаючи інтереси іншої сторони. Якщо інша сторона відповідає тим же, конфлікт переходить із потенційного в реальний (актуальний).

Конфлікт в установі може бути як негатив ним, так і позитивним. Позитивнині конфлікти призводять до підвищення ефектив ності роботи. Конфлікти негативні закінчуються загальною незадоволеністю, руйнуванням співробітництва.

Негативні функції конфлікту в організації:-

• погіршення     морального        клімату,     зниження   продуктивності   праці, звільнення частини працівників з метою вирішення конфлікту;

• неадекватне сприйняття і нерозуміння конфліктуючими сторонами один одного;

• зменшення співпраці між конфліктуючими сторонами в процесі конфлікту і після нього;

• дух конфронтації, що примушує людей прагнути перемоги а будь-якою ціною;

• матеріальні і емоційні втрати на вирішення конфлікту.

Позитивні функції конфлікту в установі:

• конфлікт змушує установу змінюватись і розвиватись, відкриває дорогу інноваціям, які є здатними її удосконалити;

• відіграє інформаційну і об’єднуючу роль, оскільки під час конфлікту його учасники краще знайомляться один з одним;

• сприяє структуризації соціальних груп, створенню організацій, об’єднанню

колектив ів однодумців;

• знімає «синдром покірності», стимулює активніс ть людей;

• стимулює розвиток особи, зростання у людей відчуття відповідальності, усвідомлення ними своєї значущості;

• в критичних ситуаціях, що виникають в процесі конфлікту, виявляються непомітні до цього риси людей, створюються умови для оцінки людей за їхніми моральними якостями — стійкості, мужності і т. п., необхідними для висунення і формування лідерів;

• розв’язання конфлікту знімає приховану напруженість і дає їй вихід;

• конфлікт виконує діагностичну функцію.

        У тих випадках, коли конфлікти мають явно деструктивний характер, приводячи до помітного зниження продуктивнос ті установи, необхідно прагнути до скорочення їх кількості.

Подолання і профілактика виробничих конфліктів.

        Конфліктам краще запобігати, ніж їх долати. Для запобігання конфліктам всередині певної установи кевівництво найчас тіше застосовує такі методи:

• чітке планування діяльності ус танови і визначення конкретних обов’язків усіх її працівників;

• урахування індивідуально-психологічних особливостей працівників (їхніх потреб, інтересів, здібнос тей, особливостей характеру, темпераменту тощо) під час упорядкування роботи та розподілу завдань;

• створення для всіх однакових можливостей і умов для підвищення їхньої професійної майстерності та професійного зростання;

• залучення працівників до спільного обговорення актуальних проблем життєдіяльності установ та пошуків оптимальних шляхів їх вирішення (під час проведення оперативних нарад, зборів трудового колективу тощо).

        Подолання конфліктів зазвичай здійснюється за двома основними напрямками:

• управління латентними (прихованими) конфліктами;

• подолання відкритих (реальних) конфліктів.

        Управління латентними (прихованими) конфліктами передбачає їхне розпізнавання та усвідомлення. Це сприяє зменшенню внутрішнього напруження сторін суперечності, пошуку шляхів розв’язання конфлікту вже па ранніх етапах виникнення, виявленню помилкових спорів.

        Подолання відкритих (реальних) конфліктів іноді здійснюється за допомогою так званого «уникнення конфлікту», до якого вдаються тоді, коли успішне розв’язання його неможливе. Такий спосіб передбачає використання певних заходів, а саме:

• ізоляцію, «розведення» с торін — коли один чи кілька учасників конфлікту ізолюються, через що в них зникає необхідніс ть у контактуванні (переведення когось із працівників в іншу установу, запобігання перетинанню ворогуючих сторін під час чергування);

• обмеження можливостей — коли одного чи кількох учасників конфлікту позбавляють влади, яка необхідна для реалізації власних інтересів (керівника певного підрозділу, який не зміг подолати конфлікт, звільняють із посади);

• запровадження штрафних санкцій — коли в результаті застосування адмініс тративних санкцій, реальних чи можливих, сторони змушені припинити конфлікт (на конфліктуючих працівників може позитивно вплинути попередження керівника підрозділу про винесення догани обом учасникам конфлікту за некоректну поведінку);

• зміну напрямку енергії — коли енергія учасників конфлікту спрямовується в інший бік або для виконання спільних завдань, або для подолання зовнішніх «ворогів» (доручення сторонам конфлікту підготувати презентацію діяльності підрозділу на спільних зборах усієї установи);

• витіснення — коли конфлікти ігноруються, заперечуються або замовчуються авторитетними людьми, які формують громадську думку в колектив і, або самими учасниками суперечностей, сподіваючись, що напружена ситуація з часом зникне (під час конфлікту між двома працівниками, зумовленого особливостями їхнього характеру, керівник організації не зважає на це, сподіваючись, що конфлікт зникне сам по собі);

• співіснування — мовчазна відмова учасників конфлікту від постійного розпалювання ворожнечі, коли сторони усвідомлюють пріоритет загальної мети та інтересів або толерантно ставляться один до одного.

«Витіснення конфлікту» с тає можливим лише завдяки активному впливу керівника на об’єктивну конфліктну ситуацію.

«Силове розв’язання конфлікту». За такого варіанта обидві сторони конфлікту спрямовують свої зусилля на досягнення перемоги і нейтралізацію опонента. 

        Можливі наступні форми силового розв’язання конфлікту:

• боротьба сторін;

• втручання третьої сторони на підтримку одного з конфліктуючих.

Студентам пропонуються репліки ініціатора конфліктної ситуації, поряд у колонках потрібно відповісти у двох варіантах: знижуючому емоційну напругу та посилюючу її та тим самим провокуючому конфлікт.
Робота виконується на аркуші А4. Файл прикріпити нижче.

Причини і типи виробничих конфліктів.

Конфлікти в установах мають свою специфіку, яка пов’язана з тим видом діяльності, яким займається конкретна установа. Значна час тина конфліктів – це так звані «виробничі конфлікти».

Напишіть, які існують причини конфліктів в установі: